X

Loading
Kết quả từ 1 tới 4 trên 4

Giáo trình quản trị học (xem trực tiếp)

  1. Cán sự
    Bắt đầu vào 29-11-2010, 10:28 AM
    Đã viết: 2 bài thảo luận
    conan007it is offline
    37449 lượt xem
    #1

    Default Giáo trình quản trị học (xem trực tiếp)

    CHƯƠNG 1
    TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
    I. Quản Trị và Tổ Chức
    1.1. Định nghĩa quản trị
    Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
    Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
    Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: Chương 1: Tổng quan về quản trị
    (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
    Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi.
    Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với mục tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và (2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin (Hình 1.1).
    Đối Tượng Quản Trị ChủThểQuản Trị Hình 1.1. Hệ Thống Quản Trị 2 Chương 1: Tổng quan về quản trị 3 Thông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị. Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị. M thể quản trị truyền đạt thông tin đi mà không nhận được thông tin ngược th t khả năng quản trị. Nghiên cứu từ thực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức thường bị lệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian hay còn gọi là các ‘bộ lọc’ thông tin. Kết quả là hiệu lực quản trị sẽ kém đi. Để kết thúc phần giới thiệu về khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả lời cho một câu hỏi thường được nêu ra là có sự khác biệt nào giữa quản lý và quản trị không (?). Một số người và trong một số trường hợp này thì dùng từ quản trị ví dụ như quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và những người khác đối với trường hợp khác thì sử dụng từ quản lý chẳng hạn như quản lý nhà nước, quản lý các nghiệp đoàn. Tuy hai thuật ngữ này được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về bản chất a quản trị ả rị. Chính vì lý do đó mà hằm mục đích cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Các cơ qu nhằm cung cấp dịch vụ công cho công chúng. Hai là, mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều thành viên. Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều được xây một thực thể có mục đích riêng biệt,
    củ
    và qun lý là không có sự khác biệt. Điều này hoàn toàn tương tự trong việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh khi nói về quản trị cũng có hai từ là management và administration. 1.2. Tổ chức Trong định nghĩa về quản trị, J. Stoner và S. Robbins đã cung cấp cho chúng ta câu trả lời đối với câu hỏi quản trị cái gì (?) và quản trị ai (?). Con người và những nguồn lực khác trong tổ chức chính là đối tượng của quản t
    chúng ta cần hiểu rõ ràng khái niệm về tổ chức. Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nào đó. Trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/công ty, các cơ quan nhà nước hoặc một đội bóng đá của một câu lạc bộ... là những ví dụ về một tổ chức. Với khái niệm được trình bày như trên, chúng ta có thể thấy được là một tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, mỗi một tổ chức đều được hình thành và tồn tại vì một mục đích nào đó; Và chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này và tổ chức khác. Ví dụ như trường học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho người học. Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng. Doanh nghiệp n
    an hành chính
    dựng theo một trật tự nhất định. Cấu trúc trong một tổ chức định rõ giới hạn hành vi của từng thành viên thông qua những luật lệ được áp đặt, những vị trí lãnh đạo và quyền hành nhất định của những người này cũng như xác định công việc của các thành viên khác trong tổ chức. Tóm lại, một tổ chức là
    có nhiều người và được xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống.
    ột khi chủì nó sẽ mấChương 1: Tổng quan về quản trị
    II. Sự Cần Thiết của Quản Trị Nhìn ngược dòng thời gian, chúng ta có thể thấy ngay từ xa xưa đã có những nỗ lực có tổ chức dưới sự trông coi của những người chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức điều khiển và kiểm soát để chúng ta có được những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ở Trung Quốc hoặc Kim Tự Tháp ở Ai Cập... Vạn Lý Trường Thành, công trình được xây
    hàng ngàn cây số xuyên qua
    khối bề cao 10 mét, bề rộng 5 mét, công trình duy nhất trên hành tinh chúng ta có thể nhìn công trình đó vĩ đại biết chừngtriệu người làm việc tại đây suphu làm gì. Ai là người cung ccó sự quản trị mới trả lời được làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật likiểm tra, kiểm soát để bảo đảm côhoạt động như thế là những hoạnhững tên khác. Quản trị càng có vai trò nghiệp (Industrial Revolution)Dương, xâm nhập Hoa Kỳ vàođộng của cuộc cách mạng này trà thay vì sản xuất một cách hiệu giữa các vùng sản xuất khác nhau giúp tăng cường khả năng trao đổi hàng hóa và phân công sản xuất ở tầm vĩ mô. Từ thập niên 1960 đến nay, vai trò quản trị ngày càng có xu hướng xã hội hóa, chú trọng đến chất lượng, không chỉ là chất lượng sản phẩm, mà là chất lượng của cuộc sống mọi người trong thời đại ngày nay. Đây là giai đoạn quản trị chất lượng sinh hoạt (quality-of-life management), nó đề cập đến mọi vấn đề như tiện nghi vật chất, an toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi trường, điều phối việc sử dụng nhân sự Hình 1.2. Kim Tự Tháp ở Ai Cập

    thay cho sức người, sản xuất dây c4 dựng trước công nguyên, dài đồng bằng và núi đồi một thấy từ trên tàu vũ trụ bằng mắt thường. Ta sẽ cảm thấy nào, và càng vĩ đại hơn, nếu ta biết rằng đã có hơn một ốt hai chục năm trời ròng rã. Ai sẽ chỉ cho mỗi người ấp sao cho đầy đủ nguyên liệu tại nơi xây dựng?... Chỉ những câu hỏi như vậy. Đó là sự dự kiến công việc phải ệu để làm, điều khiển những người phu và áp đặt sự ng việc được thực hiện đúng như dự định. Những t động quan trọng dù rằng người ta có thể gọi nó bằng đáng kể cùng với sự bộc phát của cuộc cách mạng công , mở màn ở nước Anh vào thế kỷ 18, tràn qua Đại Tây cuối cuộc nội chiến của nước này (giữa thế kỷ 19). Tác là sức máy huyền đại manh mún trước đó, và nhất là giao thông liên lạc hữu Chương 1: Tổng quan về quản trị 5 n hơn. Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt kết quả g họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản trị hiện ình không liên hệ với ai thì không cần đến ho t nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
    v.v. mà các nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh hiện nay cần am tường và góp sức thực hiện.
    Những kết luận về nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp có thể minh chứng cho vai trò có tính chất quyết định của quản trị đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Thật vậy, khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng. Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắ
    mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thì giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác là có hiệu quả hơn. Chúng ta có thể hình dung cụ thể khái niệm hiệu quả trong quản trị khi biết rằng các nhà quản trị luôn phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhỏ nhất, hoặc hoàn thành chúng nhiều tới mức có thể được với những nguồn lực sẵn có. Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức đều tin rằn
    đại và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tưởng như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’. Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức. Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một m
    ạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhấChương 1: Tổng quan về quản trị 6 Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn. ục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình nầy là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng ảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các nghệ có ảnh hưởng tới sản hẩm, và áp lực của xã hội.v.v. Tương tự, một ông chủ tịch công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt g khi thể đó là
    Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức. Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được.
    􀂪Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra. 􀂪Hoặc giữ nguyên các yếu
    􀂪Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra. Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao. Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được m
    làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc qu
    điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công
    pnhững điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối quan tâm
    công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài côn
    tyđưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể.
    Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra, có
    một cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học... Về cơ bản, mục tiêu quản trị trong các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh là giống nhau. Các cấp quản lý trong các cơ sở đó đều có cùng một loại mục tiêu nhưng mục đích của họ có thể khác nhau. Mục đích có thể khó xác định và khó hoàn thành hơn với tình huống này so với tình huống khác, nhưng mục tiêu quản trị vẫn như nhau. Chương 1: Tổng quan về quản trị 7 hỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra. ộc bà hần trên; h quản trị, bao gồm: việc xác định mục để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế nh thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ ạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục u, tổ được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
    III. Các Chức Năng Quản Trị Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất trong các hoạt động về quản trị. Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các chức năng quản trị. Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính. Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; C
    Cun luận về chủ đề có bao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức năng. Trong giáo trình này, chúng ta có thể chấp nhận là quản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J. Stoner và S. Robbins như đã giới thiệu ở p
    với lý do đây là định nghĩa được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị. 3.1. Hoạch định
    Là chức năng đầu tiên trong tiến trìntiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể
    hoạch để phối hợp các hoạt động. Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém. 3.2. Tổ chức Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hì
    chức đúng đắn sẽ t
    tiê chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt. 3.3. Lãnh đạo
    Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắngChương 1: Tổng quan về quản trị 8 năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là ng giám IV ị từng trận đấu.v.v. Tương tự như vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể biến rơm thành vàng và ngược g vẫn có những yếu tố, những động lực không thể tiên đoán chính xác ạt động của các tổ chức cạnh tranh, nguồn nhân lực và các
    3.4. Kiểm tra
    Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
    Những chức
    tổđốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản trị.
    . Nhà Quản Tr
    Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà anh ta đưa ra. Đối với huấn luyện viên một đội bóng thì đó là quyết định tuyển mộ những ai, những cầu thủ nào có mặt trong đội hình xuất phát, những ai được chỉ định là phụ tá huấn luyện viên, những lối chơi nào được huấn luyện, sự thay đổi đấu pháp cho
    khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của họ. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một tổ chức là ‘một nhà quản trị giỏi sẽ
    lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!’ Mặc dù những kết quả của tổ chức chịu ảnh hưởng rất nhiều vào những quyết định và hành động quản trị, nhưng chúng còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của sự quản lý. Đó là những yếu tố áp đặt từ phía bên ngoài cũng như bên trong tổ chức mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được. Nhà quản trị dù giỏi cách mấy cũn
    được như: chu kỳ kinh tế, honguồn lực bên ngoài khác.
    Những người ảnh hưởng quyết định đối với sự thành bại của các tổ chức không ai khác chính là những nhà quản trị như vừa được nói đến; Như vậy, những ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì? Chương 1: Tổng quan về quản trị 9 y phi kinh doanh thì các ọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ ệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người kh ị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt động c của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào, ví dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay một tổng giám đốc... Nhà quản trị là nhữ Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính vì vậy 4
    ng người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu.
    4.1. Ai là nhà quản trị? Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trước khi tìm hiểu ai là nhà quản trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ chức. Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau như đã bàn ở phần trước, nhưng nhìn chung dù là tổ chức kinh doanh ha
    công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa ch
    chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhi
    ác. Trái lại, các nhà quản tr
    ủa những người khác, thí dụ như một người hầu bàn, một công nhân đứng máy tiện... Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những người chịu trách nhiệm về công việc
    nó cũng cần được chuyên môn hóa. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị không chỉ có tính chuyên môn hóa cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Có thể chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa (còn gọi là cấp trung gian) và các nhà quản trị cấp cơ sở. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những đặc trưng cơ bản của các nhà quản trị này. Hình 1.3 chỉ ra các cấp bậc quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của từng cấp bậc.
    .1.1. Quản trị viên cao cấp (Top Managers) Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh Chương 1: Tổng quan về quản trị
    doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v
    Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc ... 􀂪Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển của tổ chức Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng ... 􀂪Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sá
    Quản trị viên cấp cơ sở: Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca ... 􀂪Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong công việc hàng ngày ch của tổ chức
    10 4.1.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers) Đó là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng, các chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v. 4.1.3. Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Managers) Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng v.v. Hình 1.3. Các cấp bậc quản Trị và Nhiệm Vụ Chủ Yếu của mỗi Cấp Quản Trị Chương 1: Tổng quan về quản trị 11 Như đã giới thiệu về các chức năng quản trị ở phần trước, đến đây chúng ta cũng cần bàn về các cấp bậc quản trị liên quan đến việc thực thi các chức năng quản trị. Hoàn toàn rõ ràng là đi hức thì những nhà quản trị qua hơn đến việc hoạch định và giảm dần việc hướng dẫn hoặc điều khiển tr phải thực hiện các chức năng nh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tuy nhiên, số lượng thời gian mà mỗi cấp bậc quản trị khác nhau dành để thực hiện các chức năng này là không như nhau. đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã đưa ra k ng tin, và (3) vai trò quyết định. Tuy có sự phân có một sự liên hệ rất mật thiết gi au: 􀁘Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các
    ình 1.4. Tỷ lệ % thời gian dành cho từng chức năng quản trị theo cấp bậc quả
    4.2. Nhà quản trị thực hiện những vai trò gì? Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg
    ết luận rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác nhau. Mười vai trò quản trị này được tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thô
    chia thành các nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng
    ữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không thể có các quyết định đúng nếu vai trò thông tin không được thực hiện tốt. Vai trò quan hệ với con người Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản s
    hoạt động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ
    18% 28%
    33% 36%
    dần lên cấp cao hơn trong thứ bậc quản trị của một tổ cn tâm nhiều
    ực tiếp. Hình 1.4 chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị đều hoạch đị
    15% 24% 51% 36% 22% 10% 14% 13% H n trị Chương 1: Tổng quan về quản trị 12 a nhà quản trị. Vai trò thông tin Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở kho và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà qu n trị mà c ản thân nó cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị, chúng ta thấy: 􀁛Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v... n thông tin cho mọi người, mọi bộ ấp hay thượng cấp. ương cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng. 􀁠Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho
    cấp.a họcảhính b
    trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng ... 􀁙Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ về vai trò này củ
    􀁜Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biế phận có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng c
    􀁝Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức. Vai trò quyết định Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà th
    thuyết.
    􀁞Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống
    􀁟Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định. 􀁚Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với khách hàng và những nhà cung Chương 1: Tổng quan về quản trị 13 các bộ i trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên àm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội. à vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành n thảo hợp đồng p ức liên quan đến khả năng viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nh viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người k ả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản tr
    phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện va
    khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
    􀁡Vai trò đ
    Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức. Với chức năng v
    công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước. 4.3. Nhà quản trị cần có những kỹ năng gì? Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có gồm:
    􀁘Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện toán, soạ
    háp lý kinh doanh, thiết kế cơ khí .v.v... Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp. 􀁙Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến th
    cùng làm việc, động
    à quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị
    hác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
    􀁚Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu qu
    ị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề ... Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức. Chương 1: Tổng quan về quản trị 14 ề tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng cần nhiều k ờng đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tùy theo loại cán bộ quản trị, nhưng xét cấp cao thì nội dung chuyên môn hoá càng có tính phổ p vì hoàn toàn khác nhau. Trái lại, những
    Các nhà quản trị cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức như được trình bày trong Hình 1.5. Hình 1.5 nói với chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều những kỹ năng v
    ỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy, trên thực tế thư
    theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào việc đạt được thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.
    Quaín Trë Viãn Cáúp Cao
    Quaín Trë Viãn Cáúp Trung Quaín Trë Viãn Cáúp Cå Såí
    Thật vậy, khi những quyết định trong kinh doanh ngày càng có tính qui tắc hơn và nhạy bén với chính trị hơn, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm tới hiệu quả hơn thì công việc quản trị ngày càng được chuyên môn hoá hơn. Tuy nhiên, nội dung chuyên môn hoá không có nghĩa là những công việc quản trị hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Càng lên Kyî Nàng Tæ Duy Kyî Nàng Nhán Sæû Kyî Nàng Chuyãn Män Hình 1.5. Các Kỹ Năng Quản Trị
    cậcàng ở cấp cao thì các nhà quản trị phải làm những công việc mang tính đặc trưng hơn của quản trị và càng ít tham gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng ngày và ngược lại. Khả năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi tiến lên những cấp bậc cao trong tổ chức. Vì thế, những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng thuyên chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ giống nhau mặc dù mục tiêu của các tổ chức mà họ hoạt động
    nhà quản trị cấp thấp thì gắn liền với những chuyên môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuyên chuyển thấp hơn. Do vậy quản trị là chuyên môn hoá nhưng chỉ có các cấp quản trị nhất định thì tính phổ cập mới thể hiện rõ. Chương 1: Tổng quan về quản trị 15 những ông lang hoạ ự phát triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay. Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ bản của nền công nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng địa vị then chốt của công tác quản trị với ợp tác và phân công lao động. Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản
    ện khoa học và t động thực tiễn khoa học quản trị thực s
    V. Quản Trị: Khoa Học và Nghệ Thuật Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật ...) đều là nghệ thuật, là ‘bí quyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoa học làm cơ sở. Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện. Các thầy thuốc nếu không có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả
    thành công tại một số các xí nghiệp công nghiệp tại Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác. Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là chủ sở hữu một cơ sở làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là sở hữu chủ trở nên phổ biến. Họ đều là những người đi tiên phong trước nhiều thế lực và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểm soát. Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạo luật được ban hành để quy định quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp này. Rất nhiều luật gia tham gia vào các
    những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này. Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời (Clayton Act năm 1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều hướng phát triển của các hiệp hội doanh nghiệp. Đồng thời với sự hình thành các tập đoàn tài chính, những ngân hàng xuất hiện với tư cách là những “giám đốc hay tổng giám đốc” của những doanh nghiệp lớn. Như vậy, quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hvườn. Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông mà không có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do vậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấn đề. 5.1. Quản trị là một khoa học Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa người chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi tiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới các chế độ độc tài phong kiến mang tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủ mới mẻ như hiện nay. Trên phương diChương 1: Tổng quan về quản trị 16 ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại. ổ chức hoạt động có hiệu quả. M cho các tình huống quản trị tương tự. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho ch ật cần thiết để gia tăng hiệu quả trong các hoạt độ dministration” của H.Fayol, người Pháp, được viết vào nă al manag người Mỹ và người Anh, được v minar, nhiều hội nghị và các lớp học đã uản trị hiện đại. Khoa học quản trị là một bộ phận t học... Khoa học quản trị nhằm:
    trị học” chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người
    Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho t
    ặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản trị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết có thể áp dụng
    úng ta những kiến thức và kỹ thung tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.
    Bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại được đề cập trong các tác phẩm sau: “Principles and Methods of Scientific management” của Frederich. W. Taylor, người Mỹ, được viết vào năm 1911. Tác phẩm này được viết với mục đích tác động đến việc cải cách và hoàn tất nhiệm vụ của người lao động để gia tăng năng suất. “Industrial and General A
    m 1922. Tác phẩm này xác định những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị như chúng ta đang áp dụng hiện nay. “Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industri
    ement” của M.P. Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924-1934. Tác phẩm này xác định những tư tưởng triết học, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiến bộ. “Dynamic Administration” của Metcalf and Urwiek,
    iết vào năm 1945. Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã được phát triển từ xưa đến năm 1945. Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đã được viết, nhiều bài diễn văn, nhiều buổi báo cáo se
    được tổ chức để bàn về các vấn đề quản trị hơn tất cả những gì đã đề cập tới từ trước đến nay trong lịch sử nhân loại. Ngày nay, rất khó cho bất cứ ai muốn đọc hết tất cả những gì đã được in ấn trong lĩnh vực này. Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lý luận cho khoa học q
    ri thức đã được tích luỷ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, điều khiển học, kinh tế Chương 1: Tổng quan về quản trị 17 háp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực ạo khác ở chỗ nhà ‘nghệ sĩ quản t điêu luyện người ta phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực ti ọ sẽ học hỏ hải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng ng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra những ũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi ph ật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là ản trị nổi tiếng nói rằng: “Một vị tướng thì không
    􀂪Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp những phương p
    tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã là những kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị. 􀂪Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. 􀂪Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau. 5.2. Quản trị là một nghệ thuật Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người nghệ sĩ tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng t
    rị’ phải sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Muốn có nghệ thuật quản trị
    ễn. Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng h
    i được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trong những tình huống cụ thể. Nghệ thuật bao giờ cũng p
    cho nó. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừng bổ sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo. Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Như
    quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao. Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyền con nối. C
    ồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân. Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thu
    quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại. Một nhà quChương 1: Tổng quan về quản trị 18 n biế g nặng. Sự phối hợp chúng như ế nào nắm chắc những kiến thức các loại này và phải luôn luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh tế cũng vậy”. uật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu qu của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp họ t quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng n là rằng những nhà qu kết quả học tập cao chưa h ột ai đó vẫn chưa đồng tình với quan đ
    cầt kỹ thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vượt qua được chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết khi nào thì phải dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi nào cần phải dùng xe tăng hạn
    th và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải
    Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ th
    ả nhất. Ở đây muốn nói đến tài năng
    giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại. Mộ
    hơviệc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”. VI. Đào Tạo Quản Trị Viên
    Phần kết thúc chương này có lẻ là thích hợp khi chúng ta xem xét chủ đề có thể học được quản trị không và học như thế nào (?). Vai trò quan trọng của quản trị không những đã dẫn đến cuộc tranh luận quản trị là khoa học hay nghệ thuật như vừa được đề cập ở phần trên mà nó còn đi xa hơn với câu hỏi quản trị có phải là một nghề như những nghề nghiệp khác. Dựa vào những đặc trưng chủ yếu của những nghề nghiệp chuyên môn khác, Edgar H. Schein so sánh chúng với quản trị và tác giả này kết luận rằng quản trị cũng thật sự là một nghề. Ngày nay chúng ta có thể nhận ra
    ản trị đang hoạt động mang tính cách chuyên nghiệp không những trong các tổ chức kinh doanh lẫn phi kinh doanh. Sự phát triển nhanh và rộng khắp các trường đào tạo quản trị chính khóa cũng như các chương trình huấn luyện các kỹ năng quản trị tại các doanh nghiệp minh chứng cho tính chuyên nghiệp hóa của nghề quản trị. Điều này cũng chứng tỏ là có thể học được quản trị. Tuy vậy, vì quản trị vừa là khoa học và vừa là nghệ thuật nên một số người được đào tạo quản trị đạt được
    ẳn đã trở thành những nhà quản trị giỏi trong thực tiễn. Kết quả này dẫn đến sự nghi ngờ về việc có thể đào tạo được những nhà quản trị chuyên nghiệp hay nói cách khác là không thể học được quản trị. Nhưng nếu m
    iểm quản trị là một nghề nghiệp và có thể học được hẳn cũng không thể phủ nhận là những kỹ năng quản trị có thể dạy được và học được. Chương 1: Tổng quan về quản trị 19 của các trường đào tạo quả ên, Katz tin rằng những môn học như hoạch định chiến lược có thể giúp cải thiện kỹ năng nhận thức/tư duy của nhà quản tr ột kết luận sau cùng nhưng không kém quan trọng là để trở thành nhà quản trị giỏi thì không chỉ học từ sách vở và dựa vào năng lực cá nhân nhưng cần phải chú trọng n áp đào tạo gày nay. Chính vì vậy, đây cũng là lý do mà cấp những tình huống quản trị ở cuối mỗi ương 3 nhóm chính là vai trò quan hệ với con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định. Để có thể thực hiện tốt
    Gần như tất cả chúng ta đồng ý những kỹ năng kỹ thuật, nhân sự và tư duy được Katz mô tả phần trước là quan trọng đối với nhà quản trị. Vậy làm thế nào để truyền thụ các kỹ năng này cho những người học quản trị? Tác giả này cho rằng kỹ năng kỹ thuật là dễ dàng nhất mà người học lĩnh hội được so với 2 kỹ năng nhân sự và tư duy. Để phát triển kỹ năng nhân sự, người học có thể nhận được những chương trình đào tạo được xây dựng trên nền tảng của khoa học xã hội như nhân chủng học, xã hội học, và quan trọng nhất là tâm lý học. Kết quả là những nỗ lực
    n trị cũng như các khóa huấn luyện kỹ năng quản trị cho các công ty được thiết kế theo chương trình đó đã đem lại sự cải thiện đáng kể về cách thức quan hệ với con người, nghĩa là phát triển được kỹ năng nhân sự. Cuối cùng là kỹ năng tư duy, nó liên quan đến trí não và được hình thành từ rất sớm trong cuộc đời mỗi người do vậy nhiều người cho rằng đây là kỹ năng rất khó phát triển. Tuy nhi
    ị. M
    hiều đến thực hành để rèn luyện và phát triển những kỹ năng quản trị. Thực hành quản trị đối với những người học quản trị có thể được thực hiện ngay trong trường lớp thông qua việc phân tích tình huống quản trị. Đây là phương ph
    được áp dụng rất phổ biến trên thế giới ntrong giáo trình này người viết đã cung
    ch. Việc thảo luận tình huống giúp cho người học biết nhận diện và phán đoán vấn đề cũng như quyết định giải quyết vấn đề. Thêm vào đó, việc tranh luận nhóm sẽ giúp người học phát triển kỹ năng lập luận vấn đề. Đồng thời quá trình thảo luận tình huống theo nhóm, nghĩa là làm việc với người khác, mang lại cơ hội cho người học thực hành và rèn luyện kỹ năng nhân sự, ví dụ như bạn sẽ biết làm thế nào để giải quyết các xung đột, bất đồng giữa các thành viên trong nhóm làm việc. TÓM LƯỢC Quản trị hình thành khi con người tập hợp lại với nhau trong một tổ chức. Quản trị là một quá trình liên tiếp các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động. Nhà quản trị hoạt động trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ. Trong một tổ chức có thể có rất nhiều nhà quản trị và thông thường người ta chia các nhà quản trị thành 3 cấp: cấp cao, cấp giữa và cấp cơ sở tuỳ theo công việc của họ trong tổ chức. Nhà quản trị phải đảm nhận 10 vai trò tập hợp trong Chương 1: Tổng quan về quản trị 20
    các vai trò của mình, nhà quản trị cần phải có các kỹ năng như chuyên môn kỹ thuật, nhân sự, tư duy. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết dịnh của họ. Hành động của nhà quản trị ảnh hưởng đến tổ chức nhưng cũng có những yếu tố ảnh hưởng lại năm ngoài tầm kiểm soát của quản trị. Vì vậy, người ta cho rằng quản trị vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thể hiện qua việc vận dụng những lý thuyết, những nguyên tắc quản trị trong các tình huống cụ thể. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Kết quả và hiệu quả khác nhau thế nào? 2. Quản trị học là gì? Nó là một khoa học hay nghệ thuật?
    3. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị là gì? 4. Bạn hãy cho biết các chức năng quản trị? 5. Thế nào là một nhà quản trị? 6. Vai trò của một nhà quản trị là gì? 7. Một nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nào? 8. Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các kỹ sư trong nhà máy đó. Bạn có đồng ý với điều này không? Giải thích lý do. 9. Vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị? 10. Trên các báo cáo tổng kết thường có câu “Công ty chúng tôi năm qua đã hoạt động có kết quả, cụ thể là dù phải khắc phục nhiều khó khăn do điều kiện khách quan lẫn chủ quan”. Bạn cho biết ý kiến của bạn về cách diễn đạt này? Chương 1: Tổng quan về quản trị 21 TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ , phó chủ tịch công ty, ó triệu tập một cuộc họp các giám đốc phụ trách các nhóm sản phẩm khác nhau của toàn công ty và giám đốc phụ trách Marketing nhằm hoạch định chiến lược Marketing người mà Sơn là trợ lý cho ông ta không thể dự họp vì bận công tác. Ông Hùng, giám đốc phụ trách Marketing mời trợ lý Sơn dự họp thay ng việc chung của công ty để thuận ng chỉ giới thiệu vắn tắt với ủ trì cuộc họp, và bắt đầu bằng các câu hỏi của ông Minh dành cho các giám đốc phụ trách các nhóm sản phẩm. Các giám ề tình hình kinh doanh nhóm sản phẩm do họ hụ trá g phía Sơn và yêu cầu Sơn trình bày tình ét mặt Sơn, và câu trả lời của Sơn là anh ta thật sự không nắm được vấn đề. cách là nhân viên mới đến làm quen với cương vị mới hơn là phải báo cáo tình hình công việc. ới cá là u sĩ ông chấp nhận cách làm việc vô trách nhiệm của anh”. Tình huống này đưa ra cho ông Hùng sự lựa chọn là nên quyết định cắt lời phó chủ tịch Minh, bênh vực cho trợ lý Sơn, hoặc là chờ đợi cuộc họp kết thúc sau đó sẽ giải thích riêng cho ông Minh rõ vấn đề. Ngại ngùng trước các cộng sự và thuộc cấp là mình đã không giới thiệu trước về Sơn trong cuộc họp, nên ông Hùng chọn lựa sự im lặng. Ông Hùng chỉ đưa mắt sang phía Sơn và bắt gặp ở Sơn một khuôn mặt vừa mất tinh thần vừa là sự nóng giận pha trộn xấu hỗ. Nháy mắt với Sơn, ông Hùng hàm ý rằng tôi đã hiểu là anh hoàn toàn không có lỗi trong vấn đề này và mọi việc sẽ ổn. Sau một giờ, phó chủ tịch Minh kết thúc cuộc họp với một sự thất vọng và kết luận như cách ông ta đã nói là “sự hoạch định không thích hợp” của phòng Marketing nói chung. Và ông Minh cũng yêu cầu ông Hùng ở lại gặp ông ấy. Một câu hỏi trong đầu phó chủ tịch Minh là tại sao thuộc cấp của ông Hùng lại không chuẩn bị chu đáo cho cuộc họp (?). Khi chỉ còn lại hai người, ông Minh hỏi ngay ông Hùng:
    Sơn là quản lý mại vụ khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long của Công ty Bình Minh. Anh vừa được đề bạt làm trợ lý giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm của công ty mà chức vụ này không liên quan nhiều đến công việc mà anh đã từng phụ trách trước đây. Một thời gian ngắn sau khi nhận nhiệm vụ mới, ông Minh
    c
    cho công ty. Giám đốc Ngọc,
    cho giám đốc Ngọc nhằm giúp Sơn hiểu hơn về cô
    tiện cho công việc mới của Sơn hiện nay.
    Vì số thành viên của cuộc họp khá đông, ông Hù
    phó chủ tịch công ty về Sơn. Phó chủ tịch Minh ch
    đốc này đều báo cáo chi tiết và cụ thể v
    pch. Bất thình lình, ông Minh quay san
    hình nhóm sản phẩm mà Sơn phụ trách. Một sự bối rối trên n
    Phó chủ tịch Minh quên Sơn chỉ là trợ lý mới và Sơn đến dự họp với tư
    V tính bộc trực, nóng nảy và vẫn giữ phong cách quản lý quân đội (ông Minh
    cựquan quân đội trong thời gian trước đây), ông Minh đã phê phán ngay trợ lý Sơn khi nghe Sơn trả lời là không nắm được tình hình công việc của anh bằng một giọng giận dữ: “Này anh bạn trợ lý, anh thật sự là một nhân viên tồi, và tôi khChương 1: Tổng quan về quản trị 22 “Này anh Hùng, tôi muốn ông nói thẳng với tôi là tôi có quá nặng lời với anh là tôi cần những nhân viên biết làm tốt công o thư ký của ông ta gọi Sơn đến văn phòng anh bạn, anh bạn trẻ ạ!” u rõ về công việc gì mà anh bạn phải làm và n và
    trợ lý trẻ Sơn không? Nhưng anh nên biết việc!”
    “Có đấy”, ông Hùng đáp, “Anh thật sự quá nóng khi phê phán Sơn trong cuộc họp. Tôi muốn sẽ giải thích với anh là Sơn là một trợ lý mới, sự giận dữ của anh đối với Sơn là hoàn toàn không đúng”. “Anh có nghĩ là tôi làm tổn thương Sơn? Anh có hiểu rõ về Sơn không?” ông Minh hỏi tiếp. Sau một lúc nghĩ ngợi, ông Hùng trả lời là thật sự ông ta cũng không biết rõ Sơn, nhưng ông nghĩ là phó chủ tịch Minh xúc phạm danh dự Sơn. “Khỉ thật, tôi không thể tha thứ cho chính tôi. Tôi đã không kìm chế được tôi khi đó”. Nói đến đó, ông Minh gọi điện ch
    của ông ấy ngay lập tức để gặp ông. Vài phút sau, Sơn đến văn phòng ông Minh với tâm trạng bối rối và lo lắng. Khi Sơn bước vào, ông Minh ngay lập tức đứng dậy bước đến bên Sơn và vỗ vai Sơn một cách thân thiện và nói ngay: “Nay anh bạn trẻ, tôi đã làm một điều sai đối với anh bạn và tôi thật sự muốn anh tha lỗi cho tôi. Tôi đã phê phán anh không đúng. Lẽ ra tôi cần biết là cương vị công tác mà anh đang đảm nhận là mới đối với anh. Những tôi đã không biết điều này. Tôi một lần nữa muốn xin lỗi
    Một chút bối rối, Sơn ấp úng rằng anh ta không nghĩ là ông Minh có lỗi trong trường hợp này. Ông Minh tiếp: “Này anh bạn trẻ, khi làm việc ở đây lâu hơn nữa, anh bạn sẽ hiểu là tôi phải đưa ra các quyết định tốt cho công ty. Tất nhiên những quyết định này phải dựa trên những thông tin chính xác và đầy đủ. Anh bạn là một trong những nguồn thông tin tôi cần. Tất nhiên anh bạn phải đảm bảo chất lượng công việc mà anh bạn phụ trách. Do vậy anh bạn cần phải hiể
    anh bạn cần có thời gian để làm quen với công việc mới. Tôi hy vọng là sau 3 tháng nữa anh bạn có thể trả lời cho tôi những câu hỏi liên quan đến nhóm sản phẩm mà anh bạn phụ trách”. Nói đến đây, ông Minh đưa tay bắt lấy tay Sơn và tiếp: “Tôi hoàn toàn tin tưởng vào anh đấy anh bạn trẻ của tôi. Và tôi cám ơn anh đã cho tôi gặp anh để nói lời xin lỗi về điều ngu xuẩn mà tôi đã làm”. Câu hỏi 1. Bạn nghĩ rằng sự nóng giận của ông Minh ảnh hưởng như thế nào đối với Sơ
    đến các thành viên khác trong cuộc họp? 2. Theo bạn, ông Minh nên xin lỗi Sơn hay không? Và bạn nghĩ rằng việc xin lỗi đó có ý nghĩa gì đối với Sơn? Chương 1: Tổng quan về quản trị 23 chính ông ta?
    3. Ông Minh đã quan niệm về trách nhiệm của Sơn, với tư cách là một trợ lý giám đốc nhóm sản phẩm như thế nào? Và ông quan niệm như thế nào về vai trò lãnh đạo cấp cao của
    4. Theo bạn, từ bài học kinh nghiệm này nếu bạn là người chủ trì cuộc họp bạn cần chuẩn bị trước những gì để cuộc họp đạt được kết qủa tốt? Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    CHƯƠNG 2
    LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    Đọc xong chương này người học có thể:
    1. Mô tả các trường phái của tư tưởng quản trị và sự phát triển của chúng.
    2. Sự đóng góp của những tư tưởng quản trị đối với công việc của nhà quản trị.
    3. Phân tích những hạn chế của từng trường phái lý thuyết quản trị.
    4. Mô tả hai cách tiếp cận hiện đại trên nền tảng tổng hợp các trường phái quản trị.
    Thực tế cho thấy rằng một trong những cách học tốt nhất là nghiền ngẫm các bài học của quá khứ, song cũng không ít người cho rằng lịch sử không liên quan gì đến các vấn đề mà các nhà quản trị đang phải đối phó ngày nay. Thực ra các nhà quản trị vẫn dùng những kinh nghiệm và lý thuyết quản trị đã hình thành trong lịch sử vào nghề nghiệp của mình.
    Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại. Lý thuyết quản trị cũng dựa vào thực tế và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ 19. Kết quả là chúng ta có được một di sản về quản trị đồ sộ và phong phú mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng.
    Có thể nói rằng quản trị cùng tuổi với văn minh nhân loại. Năm ngàn năm trước công nguyên người Sumerian (vùng Iraq hiện nay) đã hoàn thiện một hệ thống phức tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong. Người Ai Cập thành lập nhà nước 8000 năm trước công nguyên và những kim tự tháp là dấu tích về trình độ kế hoạch, tổ chức và kiểm soát một công trình phức tạp. Người Trung Hoa cũng có những định chế chính quyền chặt chẽ, thể hiện một trình độ tổ chức cao. Ở Châu Âu, kỹ thuật và phương pháp quản trị bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ 16, khi hoạt
    24 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    động thương mại đã phát triển mạnh. Trước đó, lý thuyết quản trị chưa phát triển trong kinh doanh vì công việc sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình.
    Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Quy mô và độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản trị bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung của hoạt động quản trị.
    Đến thế kỷ 19, những mối quan tâm của những người trực tiếp quản trị các cơ sở sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động quản trị mới thật sự sôi nổi. Tuy vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất nhưng đồng thời cũng có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị, như Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản trị, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản trị nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp. Từ cuối thế kỷ 19, những nỗ lực nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết quản trị đã được tiến hành rộng khắp. Và chính Frederick W. Taylor ở đầu thế kỷ 20 với tư tưởng quản trị khoa học của mình đã là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã được phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ 20.
    I. Các lý thuyết cổ điển về quản trị
    Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20.
    1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
    Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau đây:
    - Frededric W.Taylor (1856 - 1915):
    Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này và được gọi là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
    25 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    (1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai
    đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
    (2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
    (3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
    (4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
    (5) Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
    Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học:
    1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
    2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.
    3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
    4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
    Công tác quản trị tương ứng là:
    a) Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
    b) Bằng cách mô tả công việc (Job description) để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
    (c) Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
    d) Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
    - Charles Babbage (1792 - 1871): là một nhà toán học người Anh tìm cách tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.

    Frededric W.Taylor (1856 - 1915
    26 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    - Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972): là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển... Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
    - Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
    Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị:
    - Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.
    - Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
    - Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
    - Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.
    Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:
    - Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi;
    - Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm;
    - Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
    1.2. Trường phái quản trị hành chánh
    Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chánh) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng thời với Taylor ở Mỹ.
    27 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    - Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý, ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chánh phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
    - Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
    - Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn.
    - Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.
    - Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản.
    - Quản trị phải tách rời sở hữu.
    - Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.
    - Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chánh người Pháp với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (Administration industrielle et général) (1916)”. Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán - thống kê.
    Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:
    1. Phải phân công lao động.
    2. Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
    3. Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.
    4. Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.
    5. Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.
    28 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    6. Quyền lợi chung luôn luôn phải được đặt trên quyền lợi riêng.
    7. Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc.
    8. Quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối.
    9. Xí nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân.
    10. Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự.
    11. Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bình.
    12. Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.
    13. Tôn trọng sáng kiến của mọi người.
    14. Xí nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
    Trường phái hành chánh chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chánh.
    Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.
    II. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị
    Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết tác phong, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người.
    Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị.
    Trường phái này có các tác giả sau:
    - Robert Owen (1771 - 1858): là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu tiên nói đến nhân lực trong tổ chức. Ông chỉ trích các nhà công nghiệp bỏ tiền ra phát triển máy móc nhưng lại không chú ý đến sự phát triển nhân viên của doanh nghiệp.
    29 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    - Hugo Munsterberg (1863 - 1916): nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lý của họ.
    - Mary Parker Follett (1863 - 1933): là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.
    - Abraham Maslow
    (1908 - 1970):
    Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.
    - D. Mc. Gregor (1906 - 1964): Mc. Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết đó cho rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.
    - Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự, v.v... có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.

    Abraham Maslow (1908 - 1970)
    30 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tùy thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.
    Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.
    Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội:
    - Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội.
    - Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội.
    - Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân
    - Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.
    Tuy vậy nó cũng còn một số hạn chế:
    - Quá chú ý đến yếu tố xã hội - Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế”chứ không thể thay thế.
    - Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai.
    III. Lý thuyết định lượng vềquản trị
    Thế chiến II đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức.
    Kết thúc thế chiến II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. Những tác giả tiêu biểu của trường phái lý thuyết này có thể kể đến Robert McNamara và Charles ‘Tex’ Thornton. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý thuyết hệ thống, lý
    31 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    thuyết định lượng về quản trị, lý thuyết khoa học quản trị. Tất cả tên gọi này nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: “Quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn.
    Do sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên từng nước và toàn cầu và kéo theo nó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định.
    Quan điểm cơ bản của lý thuyết định lượng trong quản trị khác biệt rất xa so với quan điểm của hai nhóm lý thuyết trên. Cả hai lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều cho rằng hiệu quả trong quản trị tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động, trong khi lý thuyết định lượng lại cho rằng nó tuỳ thuộc vào sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị. Trường phái này dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:
    1. Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.
    2. Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề
    3. Sử dụng các mô hình toán học.
    4. Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê.
    5. Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.
    6. Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
    7. Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
    Các lý thuyết gia cổ điển khi phân tích khảo sát các yếu tố biệt lập nhau và nghĩ rằng khi tập hợp lại những phân tích này, họ có thể tìm thấy và hiểu được sự vật toàn cục. Tuy nhiên điều đó chỉ đúng khi không có hoặc có rất ít sự tương tác giữa các yếu tố, do đó có thể tách biệt chúng ra. Đồng thời những mối liên hệ giữa các yếu tố có tính chất tuyến tính (có thể tái tạo cái toàn thể bằng cách cộng các yếu tố tạo thành). Theo lý thuyết định lượng, hệ thống là phức hợp của các yếu tố:
    Tạo thành một tổng thể.
    Có mối quan hệ tương tác.
    Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.
    32 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    Doanh nghiệp là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh ...). Nó có một mục tiêu đặc thù là tạo ra lợi nhuận. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra v.v... Đối với doanh nghiệp, hệ thống yếu tố đầu vào như vật tư, nhân công và vốn. Quá trình biến đổi sẽ làm cho những yếu tố đầu vào trở thành những sản phẩm hay dịch vụ. Sự thành công của hệ thống doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào mối quan hệ tác động qua lại với môi trường. Những sản phẩm/dịch vụ ở đầu ra được tiêu thụ và doanh nghiệp sẽ có được những khoản thu nhập để bù đắp cho những chi phí của các yếu tố đầu vào, nếu còn dư thừa để đầu tư cho phát triển và cải thiện đời sống nhân viên. Nếu không đủ bù đắp chi phí, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể không tồn tại được. Hình 2.1 dưới đây mô tả lý thuyết trên.
    Đóng góp của trường phái định lượng là:
    - Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học).
    - Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại.
    QUÁ TRÌNH BIẾN ĐỔI ĐẦU VÀO NHÂN LỰC NGUYÊN LIỆU PHƯƠNG TIỆN TÀI CHÍNH THÔNG TIN ĐẦU RA SẢN PHẨM & DỊCH VỤ LÃI / LỖ TĂNG TRƯỞNG THÔNG TIN PHẢN HỒIQUẢN TRỊ & CÔNG NGHỆ Hình 2.1. Doanh nghiệp là một hệ thống
    33 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động.
    Hạn chế của trường phái này là:
    - Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị.
    - Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

    IV. Trường phái tích hợp trong quản trị
    Trong những năm gần đây có những cố gắng tổng hợp các lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi và lý thuyết định lượng, sử dụng những tư tưởng tốt nhất của mỗi trường phái. Những tư tưởng này tạo thành trường phái tích hợp hay còn gọi là trường phái hội nhập.
    4.1. Phương pháp quản trị quá trình
    Thực chất cách tiếp cận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.
    Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Bất cứ trong lãnh vực nào từ đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị, thực chất đã dựa trên nền tảng tư tưởng của Henry Fayol vào những năm 1960. Từ khi được Koontz phát triển thì phương pháp quản trị quá trình này đã trở thành một lĩnh vực được chú ý nhất, và rất nhiều các nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng.
    4.2. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên
    Cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước.
    HOẠCH ĐỊNH TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO NHÂN SỰ KIỂM SOÁT Hình 2.2. Quản trị quá trình
    34 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    - Lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội đều chủ trương năng suất lao động là chìa khóa để đạt hiệu quả quản trị.
    - Nhóm định lượng, trái lại cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khóa này.
    Fiedler là tác giả đại diện cho phương pháp tình huống quản trị, còn gọi là phương pháp theo điều kiện ngẫu nhiên, cho rằng cần phải kết hợp giữa các lý thuyết quản trị trên đây với vận dụng thực tiễn cụ thể là các tình huống quản trị, còn gọi là điển cứu quản trị (case studies).
    Quản trị học như thể cuộc đời không thể dựa vào các nguyên tắc đơn giản. Một người thích xe gắn máy không nhất thiết phải thích xe Honda Dream II. Các yếu tố như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, mức thu nhập, tâm lý, và tầm quan trọng của tính năng kỹ thuật xe là những ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở thích.
    Phương pháp tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng một cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Nó được xây dựng trên luận đề “nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z”, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. Những cố gắng gần đây của phương pháp tình huống ngẫu nhiên này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.
    4.3. Trường phái quản trị Nhật Bản
    - Lý thuyết Z (William Ouchi):
    Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản tên là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên...
    Ngoài ra, kỹ thuật quản trị của Nhật Bản còn chú trọng tới Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai.
    Kaizen chú trọng đến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just-in-time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.
    35 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    Lý Thuyết Quản Trị Quá Trình Lý Thuyết Quản Trị Nhật Bản Lý Thuyết Tình Huống Ngẫu Nhiên
    Lý Thuyết Tâm Lý Xã HộiLý Thuyết Định Lượng Lý Thuyết Hiện Đại Lý Thuyết Cổ Điển
    Tóm lại: Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay.
    TÓM LƯỢC
    Trong suốt quá trình phát triển của quản trị học, có nhiều trường phái khác nhau đã hình thành và phát triển trong từng giai đoạn khác nhau. Các lý thuyết quản trị ra đời đều hướng tới việc giải quyết các vấn đề do thực tiễn quản trị đặt ra, lý thuyết ra đời sau không phủ định hoàn toàn lý thuyết ra đời trước mà kế thừa và bổ sung cho đầy đủ hơn.
    Trong các tác giả thuộc nhóm lý thuyết cổ điển, Weber đề cao các nguyên tắc, chính sách, tính hợp lý của tổ chức nhằm hướng đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, hiệu quả. Trong khi đó, Taylor và các cộng sự của ông tập trung sự chú ý vào năng suất và hiệu quả của tổ chức khi đề cập đến khía cạnh hợp lý trong hành động của con người và cho rằng mỗi công việc đều có một cách thức hợp lý nhất để hoàn thành chúng. Henry Fayol lại đề cao tính phổ biến của các chức năng quản trị chủ yếu và
    Sự Phát Triển của Lý Thuyết Quản Trị Lý Thuyết Quản Trị Khoa Học Lý Thuyết Quản Trị Hành Chánh Hình 2.3. Sự Phát Triển của các Lý Thuyết Quản Trị
    36 Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
    phương pháp áp dụng chúng trong tổ chức. Đồng thời, ông cũng đề cao sự phân công lao động, thiết lập cơ cấu tổ chức, qui chế hoạt động rõ ràng.
    Trường phái tâm lý xã hội chú trọng đến vấn đề con người trong tổ chức trên phương diện con người tâm lý xã hội, đề cao bản chất tốt đẹp của con người và đòi hỏi các nhà quản trị phải có chính sách đúng đắn đối với con người.
    Các lý thuyết hệ thống, quản trị theo tình huống lần lượt ra đời sau thế chiến thứ hai, tiếp cận khoa học quản trị dựa trên quan niệm tổ chức là một thành tố trong tổng thể xã hội và trong tổ chức có mối liên hệ hữu cơ giữa các hệ thống cấp dưới và cấp trên của nó. Bởi vậy, các nhà quản trị phải truyền thông trực tiếp mới hiệu quả. Trường phái quản trị theo tình huống đề cao tính hợp lý, linh hoạt trong việc vận dụng các lý thuyết quản trị.
    Các lý thuyết quản trị hiện đại là sự kế thừa các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thương trường.
    Các lý thuyết quản trị tuy xuất hiện tuần tự theo thời gian nhưng chúng không thay thế nhau mà bổ sung cho nhau. Sự quản trị có hiệu quả chỉ đạt được trên cơ sở của sự vận dụng sáng tạo các lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể trong mỗi tổ chức.
    CÂU HỎI ÔN TẬP
    1. Theo bạn, lý thuyết quản trị khoa học đúng và chưa đúng ở những điểm nào?
    2. Các lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội về quản trị đã chủ trương khác nhau như thế nào về các biện pháp tăng năng suất lao động?
    3. Tư tưởng quản trị hiện đại chủ trương như thế nào?
    4. Bạn biết gì về lý thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật bản?
    5. Theo bạn, lý thuyết định lượng có những đóng góp gì trong quản trị?
    37 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
  2. 29-11-2010, 10:41 AM
    Cán sự
    Bắt đầu vào 29-11-2010, 10:41 AM
    Bài viết: 2
    conan007it is offline
    #2

    Default Giáo trình quản trị học (xem trực tiếp)

    CHƯƠNG III
    MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
    Sau khi kết thúc chương này người học có thể:
    1. Biết được môi trường quản trị và phân biệt được môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến tổ chức.
    2. Hiểu được những yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức.
    3. Nắm bắt được các giải pháp quản trị nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố môi trường.
    Tất cả các nhà quản trị dù cho họ hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét đến các yếu tố môi trường xung quanh họ. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của nó.
    Để có thể xem xét yếu tố môi trường đối với một doanh nghiệp, người ta phải nắm vững thực trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh doanh thích hợp, giúp tận dụng một cách hiệu quả mọi nguồn tài nguyên để đưa doanh nghiệp đến những thành công và lợi nhuận cao nhất. Ngoài ra, cũng cần quan tâm đến những tác động của yếu tố vi mô nhằm góp hoàn thiện khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những dự kiến quan trọng: làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng quản trị của mình.
    I. Khái niệm môi trường
    1.1. Khái niệm
    Danh từ môi trường (environment) chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động của một tổ chức.
    Theo quan điểm vạn năng (Omnipotent view - Nhà quản trị là tất cả) thì các nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Đó là quan niệm “Nhà quản trị giỏi có thể biến rơm thành vàng. Nhà quản trị tồi thì làm ngược lại”.
    Trong kinh doanh theo quan điểm này cũng vậy: Nhà quản trị chịu trách nhiệm hoàn toàn.
    Ngược lại, theo Robbins và cũng là quan điểm biểu tượng (Symbolic view - Nhà quản trị chỉ là biểu tượng) thì nhà quản trị chỉ có một ảnh hưởng giới hạn đến kết quả hoạt động của tổ chức vì ở đó có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức, của cấp quản trị. Robbins đã đưa ra hai dẫn chứng sau đây:
    29 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Vào thập niên 1990 Hội đồng quản trị của Công ty Internationnal Harvester đã sa thải Tổng Giám đốc là Archie Mc Cardell do công ty này đã thua lỗ hàng chục triệu đô la Mỹ trong vòng một tháng. Nhưng theo ông - thì nguyên nhân chính là do nông dân bị thiệt thòi vì giá nông sản giảm đã không đủ sức mua máy móc nông nghiệp và xe vận tải hạng nặng của công ty International Harvester sản xuất. Dĩ nhiên là ông Mc Cardell đã không tạo ra tình hình khó khăn cho nông dân, và việc sa thải ông ta cũng không có thể gia tăng được nhu cầu máy móc và xe tải phục vụ nông nghiệp được. Ông ta đã được đặt sai chỗ và không đúng lúc (in the wrong place at the wrong time) và ông ta đã mất việc chỉ vì lý do đó thôi.
    Còn trường hợp của Công ty Rolls Royce lại khác, công ty này đã làm ăn phát đạt vào thập niên 1980 bởi vì trong thời kỳ đó toàn thế giới đều thịnh vượng và khách hàng tin tưởng rằng nếu bạn có, hãy chưng diện đi xe Rolls Royce. Loại xe nầy lúc đó đã có mặt đúng chỗ, đúng lúc. Nhưng vào đầu thập niên 1990, sự suy thoái kéo dài, thuế xa xỉ gia tăng và quan niệm xã hội thay đổi không chấp nhận kiểu tiêu thụ đó, tất cả đã đánh vào doanh số của Rolls Royce. Doanh số giảm sút không phải do lỗi của nhà quản trị, mà là có rất ít người có đủ khả năng mua được loại xe hơi này. Và trong số những người có đủ khả năng mua, thì nó không còn là mốt thời thượng nữa. Vậy nhà quản trị chỉ là biểu tượng thôi. Đó là quan điểm của nhiều học giả về quản trị ngày nay.
    1.2. Phân loại
    Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm dưới đây:
    Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: nhóm này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm:
    - Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
    - Các yếu tố xã hội.
    - Các yếu tố văn hóa.
    - Các yếu tố về nhân khẩu, dân số.
    - Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước.
    - Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
    - Các yếu tố quốc tế.
    - Các yếu tố thiên nhiên.
    Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức: Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm:
    - Nhóm cạnh tranh trực diện.
    - Nhóm các nhà cung ứng.
    - Nhóm các khách hàng.
    - Nhóm những người môi giới trung gian
    - Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.

    30 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    - Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.
    Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao gồm:
    - Các yếu tố thuộc về tài chín;.
    - Các yếu tố thuộc về nhân sự;
    - Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;
    - Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức.
    Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
    II. Ảnh hưởng của môi trường đối với tổ chức
    Phân tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề hết sức rộng lớn và phức tạp, ở đây chúng tôi chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu của một số yếu tố đến các hoạt động quản trị của các tổ chức, doanh nghiệp.
    2.1. Những yếu tố môi trường vĩ mô
    2.1.1. Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô
    Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh
    Hình 3.1. Các yếu tố môi trường quản trị
    TỔCHỨC
    31 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị cuả một doanh nghiệp. Nhìn chung chúng bao gồm từ các yếu tố sau:
    (1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
    GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu ... dẫn đến tăng lên quy mô thị trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào.
    Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Tuy nhiên một số doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi này đã dẫn tới thua lỗ, phá sản. Nguy cơ và rủi ro cho một số doanh nghiệp không chỉ bắt nguồn từ sự thay đổi quá nhanh và mạnh mẽ mà còn cả từ sự không năng động và linh hoạt của các nhà quản trị trong việc không biết cách đáp ứng nhu cầu đã tăng lên và thay đổi nhanh chóng về các loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ trong thời kỳ này.
    (2) Yếu tố lạm phát
    Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay.
    (3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay
    Cả hai yếu tố này cũng đều có tác động đến giá thành sản phẩm - dịch vụ của doanh nghiệp. Thường thì doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thương trường quốc tế, nếu không là đầu tư với nước ngoài thì cũng phải mua nguyên vật liệu, hàng hóa hoặc máy móc từ nước ngoài. Tỷ giá hối đoái chiếm vị trí trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này và nhất là nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, việc dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng.
    Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động quản trị ở mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách quản trị kinh doanh. Chính vì vậy mà khi vạch ra một chiến lược quản trị kinh doanh, đặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh nghiệp thường lưu ý đến yếu tố này.
    (4) Tiền lương và thu nhập
    32 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị này. Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn đề cạnh tranh. Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc. Một chính sách về tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc của người lao động. Các hoạt động về quản trị trong mỗi tổ chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu quả khi quyền lợi vật chất của những người tham gia vào quá trình này được bảo đảm. Điều này cũng giải thích vì sao Đảng và Nhà nước ta rất chăm lo giải quyết vấn đề chính sách lương bổng nhằm vừa bảo đảm mức sống sự công bằng và đảm bảo khuyến khích các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển.
    So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức lương ở nước ta và các nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà đầu tư nước ngoài thường đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta, do giá nhân công ở các nước này rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, dẫn đến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ. Các hoạt động về đầu tư đến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
    2.1.2. Yếu tố môi trường văn hóa - xã hội
    (a) Dân số
    Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực, để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta phải xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hường này. Nói một cách khác, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp.
    Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
    Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương này sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có. Chẳng hạn sự di chuyển dân cư từ nông thôn ra thành thị nhanh đã làm bùng nổ các nhu cầu nhà ớ, mở rộng đường xá, các hàng hóa tiêu dùng v.v... Chính những điều này đến lượt nó lại buộc các nhà hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh phải có những chủ trương và chính sách kinh doanh cho phù hợp.
    (2) Văn hóa
    Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở đây, chúng ta xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v. ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó. Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể.
    33 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Trong mỗi nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa.Ví dụ trong nền văn hóa của người Việt Nam chúng ta thấy có nhánh văn hóa của người dân tộc thiểu số, nhánh văn hóa của người miền Nam, nhánh văn hóa của người miền Trung và nhánh văn hóa của người miền Bắc.v.v. Sự hiện diện của các nhánh văn hóa cũng có những ảnh hưởng khá sâu sắc tới các hoạt động về quản trị trên cả ba phương diện nhà quản trị, đối tượng quản trị và môi trường quản trị.
    Thí dụ Việt Nam có 7 vùng (nhánh ) văn hóa và 25 tiểu vùng. Mỗi vùng có một tập quán riêng, cảm nhận cái đẹp khác nhau, dẫn đến thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Đây là một vấn đề cần lưu ý đối với các quản trị gia khi tuyển và sử dụng nhân viên cũng như khi việc hoạch định và thực hiện các chính sách kinh doanh trong các vùng và tiểu vùng văn hóa đó.
    (3) Nghề nghíệp
    Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càng cao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v. cũng khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình.
    (4) Tâm lý dân tộc
    Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết định quản trị kinh doanh của mình.
    Thí dụ nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau. Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc anh em đó.
    (5) Phong cách và lối sống
    Xã hội là bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và lối sống khác nhau tạo nên. Dẫu không có hai người cùng giống nhau tuyệt đối về một phong cách hay lối sống, nhưng nhìn chung, ở bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào cũng tồn tại những phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi đó hay thời điểm đó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những đặc trưng riêng của mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành động và thể hiện ra thế giới bên ngoài. Chính điều này đến lượt nó lại chi phối rất mạnh đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã... của hàng hóa, dịch vụ đặc trưng cho các phong cách và lối sống đó. Như vậy muốn kinh doanh có hiệu quả, các nhà quản trị không thể không điều chỉnh các hoạt động của mình phong cách và lối sống của xã hội đương thời và xã hội tương lai sắp đến.
    Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã dẫn đến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các nhà quản trị phải hoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loại đối tượng đó.
    (6) Hôn nhân và gia đình
    34 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Hôn nhân và gia đình trong cuộc sống của mỗi con người có một vị trí và vai trò hết sức quan trọng. Hôn nhân và gia đình là qui luật tất yếu và muôn thuở của xã hội loài người. Mỗi gia đình là một tế bào của xã hội và chính điều này nói lên sự gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị và các nhà quản trị với hôn nhân và gia đình của mình. Không thể có một nhà quản trị nào yên tâm làm việc, nếu gia đình nhà mình có vấn đề bất ổn. Không có người nhân viên nào toàn tâm toàn ý để làm việc có hiệu quả nếu cuộc sống trong gia đình của họ không được bảo đảm v.v... Tất cả những điều này nói lên rằng, hôn nhân và gia đình có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi người, từ giám đốc cho đến một người công nhân lao động bình thường trong mỗi doanh nghiệp.
    Hôn nhân và gia đình không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp mà nó cũng còn có những ảnh hưởng rất sâu sắc tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội như: nhà ở, ti vi, máy giặt, giường tủ, bàn ghế v.v... và các mặt hàng khác có liên quan đến các hộ gia đình. Các nhà quản trị khi vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh càng không được phép bỏ qua tác động của những yếu tố này trong các hoạt động của mình.
    Thí dụ tỉ lệ hôn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở. Qui mô của các hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về kích cỡ của các loại tivi, dung tích của các loại tủ lạnh v.v...
    (7) Tôn giáo
    Tôn giáo ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người. Ngày nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới, tuy nhiên chỉ tính số lượng các tín đồ của ba loại tôn giáo chủ yếu là: đạo Thiên chúa, đạo Phật và đạo Hồi thì chúng ta đã thấy một con số rất khổng lồ. Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin và thái độ riêng về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín đồ với nhau và với mọi người. Tôn giáo có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư cách, văn hóa và lối sống của không chỉ chính bản thân của các nhà quản trị mà cả tới những cán bộ công nhân viên dưới quyền quản lý của họ. Các hoạt động lãnh đạo và điều hành của các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhận thức, ứng xử, chấp hành và thực thi các quyết định của những người dưới quyền. Không chỉ có vậy chúng ta còn thấy rằng, tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm ngoài những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo. Ngày rằm người dân theo đạo Phật ăn chay, tránh việc sát sinh và mua nhiều loại đồ thơ cúng, người dân theo đạo Hồi kiêng ăn và sử dụng những thứ hàng hóa từ lợn và thịt lợn, người dân theo đạo Thiên chúa mua sắm rất nhiều loại hàng hóa để tổ chức ngày lễ Giáng sinh v.v... Tất cả những điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương chính sách kinh doanh của các nhà quản trị. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tôn giáo thì đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh doanh của mình.
    2.1.3. Các yếu tố chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước
    Thập kỷ 80-90 có nhiều sự biến động cả về chính trị lẫn kinh tế trên thế giới. Một qui luật được thấy rất rõ trong thời kỳ này là: sự định hướng đúng đắn và sự ổn định về chính trị là những điều kiện cần thiết khách quan để phát triển toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở mỗi doanh nghiệp. Chúng ta đã từng thấy các chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về khoán 10, về phát triển kinh tế thị trường có định hướng XHCN, về phát triển kinh tế tư bản, tư nhân v.v... là những đòn bẩy tạo đà cho sự phát triển rất mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngày nay. Nói một cách khác, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp rất lớn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh và quản trị kinh doanh ở mọi doanh nghiệp.
    Đối với các hoạt động về quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp, Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng: vừa có thể thúc đẩy vừa có thể hạn chế việc kinh doanh. Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyến khích việc mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh
    35 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    nghiệp thông qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế suất đặc biệt, hay bằng cách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai.
    Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Môi Trường v.v... Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp.
    Trong những ảnh hưởng từ chính sách của nhà nước, thì các chính sách về thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lời lỗ và chính sách kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động về quản trị nói chung và quản trị tài chính nói riêng ở mỗi doanh nghiệp đầu bị chi phối không trực tiếp thì gián tiếp từ các chính sách về thuế của nhà nước. Thí dụ như nếu các khoản thuế về lợi nhuận kinh doanh quá cao, thì sự khuyến khích đi vào kinh doanh hoặc tiếp tục kinh doanh sẽ có xu thế giảm xuống, và những nhà đầu tư sẽ tìm kiếm chỗ khác để họ đầu tư. Nếu các khoản thuế được đánh vào việc bán hàng, thì giá cả sẽ tăng lên và dân chúng sẽ có xu hướng mua ít đi, điều này cũng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy công việc quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành đầy đủ các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước và nghiêm chỉnh tuân thủ những quy định hiện hành của pháp luật là một đòi hỏi mang tính tất yếu khách quan.
    2.1.4. Yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ
    Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau:
    - Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng
    - Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;
    - Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;
    - Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây;
    - Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn;
    - Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngày càng nhanh và nạnh hơn;
    - Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;
    - Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn;
    - Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;
    36 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    - Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.
    Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng, chúng ta có thể kể ra rất nhiều ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ nữa, nhưng điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hường của các yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình. Sẽ là một sai lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản trị không hoạch định được một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường. Thực tế đang chứng tỏ rằng, nhà doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì người đó sẽ thành công.
    2.1.5. Yếu tố thiên nhiên
    Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta, là khí hậu, thủy văn, địa hình, rừng núi, sông ngòi, hệ động thực vật, tài nguyên khoáng sản thiên nhiên v.v...Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người trên trái đất này. Chẳng hạn nếp sống, sinh hoạt và nhu cầu về hàng hóa của người dân vùng ôn đới chịu những ảnh hưởng sâu sắc từ điều kiện khí hậu lạnh giá của họ và đến lượt mình các nhà quản trị phải biết những đặc thù về những thứ hàng hóa dành cho người dân xứ lạnh để hoạch định chính sách kinh doanh cho phù hợp. Ở nước ta hàng năm có từ 10 -13 cơn bão nhiệt đới tràn qua và ai cũng biết rằng bão, lụt thường có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống sinh hoạt và làm ăn của tất cả mọi người. Cha ông ta thường coi lũ lụt là giặc thủy bởi sức tàn phá ghê gớm của nó. Chính vì vậy các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh hưởng của bão, lũ, lụt trong các hoạt động kinh doanh của mình.
    Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên nhiên là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên thiên nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sản v.v... là nguồn nguyên liệu cần thiết cho công việc sản xuất , kinh doanh của nó.
    Bảo vệ, phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là một yêu cầu cấp bách, bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động của tất cả mỗi nhà quản trị. Áp lực bảo vệ môi trường sạch và xanh, phong trào chống lãng phí trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên sẽ là những yếu tố càng ngày càng trở nên quan trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ chức.
    Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tố môi trường kinh tế, nhóm các yếu tố môi trường xã hội, nhóm các yếu tố môi trường chính phủ, yếu tố công nghệ và yếu tố tự nhiên; các nhóm yếu tố này có quan hệ với nhau gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
    Vì vậy khi nói đến quá trình quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị gia phải dự báo chính xác các yếu tố môi trường vĩ mô, để có thể đề ra một chiến lược phù hợp giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
    2.2. Những yếu tố môi trường vi mô
    2.2.1. Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức
    (1) Đối thủ cạnh tranh
    Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và (3) Sản phẩm thay thế.
    􀁆Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
    37 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty nước giải khát khác. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
    Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay...) Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
    Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
    􀁆Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
    Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
    Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững. Hảng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cở lớn.
    Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.
    􀁆Sản phẩm thay thế
    Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
    Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
    (2) Nhà cung ứng
    38 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí nghiệp cung cấp vật liệu và máy móc. Đối với Công ty Walt Disney World ở Florida, điều này bao gồm các công ty bán nước si rô cô đặc, máy vi tính, thực phẩm, hoa và các vật liệu bằng giấy. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn. Công ty Exxon có quyền khoan mỏ dầu và có thể kiếm được hàng tỷ đô la Mỹ về lợi nhuận, nhưng lợi nhuận này chỉ là tiềm năng nếu công ty không có được vốn để khoan các mỏ dầu này. Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao động.
    Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
    Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi:
    - Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không?
    - Các chủ nợ tiềm ẩn có chấp nhận danh sách trả nợ của doanh nghiệp không?
    - Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không?
    - Người cho vay có thể kéo dài thời hạn cho vay khi cần thiết không?
    Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
    Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc - tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức - quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.
    (3) Khách hàng
    Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.
    Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
    Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc
    39 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:
    - Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.
    - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
    - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm.
    - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
    Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
    Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.
    (4) Chính phủ
    Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các tổ chức vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện. Ví dụ như việc bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như năng lượng, thông tin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này.
    (5) Các nhóm áp lực
    Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ. Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút thuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường. Hoặc các công ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm.
    2.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ
    Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồn tài chính, nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất v.v... Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
    III. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường
    Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sử dụng như sau:
    (1) Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp.
    40 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao động của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.
    (2) San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó.
    (3) Tiên đoán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
    (4) Cấp hạn chế: Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.
    (5) Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng.
    (6) Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.
    (7) Liên kết: Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc.
    (8) Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức.
    (9) Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.
    41 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    TÓM LƯỢC
    Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét đến các yếu tố môi trường xung quanh. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của nó.
    Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại: môi trường vĩ mô: có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp: chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp; môi trường vi mô bên ngoài tổ chức, tác động trên bình diện gần gủi và trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và môi trường nội bộ, có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa.
    Các môi trường nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức.Tuy nhiên, nhà quản trị có thể làm giảm sự lệ thuộc của tổ chức vào môi trường bằng những chiến lược thích hợp.
    Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
    CÂU HỎI ÔN TẬP
    1. Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản lý trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Một nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài?
    2. Tại sao và bằng cách nào môi trường kinh tế có liên quan với các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh?
    3. Kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng như thế nào tới một cơ sở nói chung và tới công việc quản lý nói riêng?
    4. Các môi trường bên ngoài về mặt xã hội, chính trị và pháp luật có ảnh hưởng gì tới một cơ sở? Các nhà quản lý làm thế nào để đáp ứng lại những ảnh hưởng này?
    5. Những trách nhiệm xã hội chính của các nhà quản lý kinh doanh là gì? Của các nhà quản lý nhà nước là gì? Những trách nhiệm trên là cố định hay có thể thay đổi?
    TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
    42 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần như độc quyền trên thị trường máy photocopy, công ty Xerox đã thực hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photo chính trên thị trường. David T. Kearns, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt giảm chi phí, cải tiến phương thức phục vụ khách hàng, và đảm bảo chất lượng 100% trong tiến trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nổ lực đáng kể để đưa ra các máy photo với tính năng mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới.
    Sáng lập công ty Xerox là doanh nhân Joseph C. Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông bằng cách mua bằng sáng chế phương pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc quyền. Công ty đã tung ra thị trường máy photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trước năm 1972 doanh số của công ty đã đạt được 2,4 tỉ đôla.
    Năm 1968 C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox. Để đối phó với việc tăng trưởng nhanh của công ty, Mc.Colough bắt đầu thiết lập một hệ thống kiểm soát và các qui định của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ, những nổ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi phí và đưa công ty đến chổ quan liêu trì trệ và việc phát triển sản phẩm thì bị trì hoản quá lâu. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số cao nhất.
    Dưới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy photocopy tốc độ chậm từ Fuji-Xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó, Mc.Colough đã phát triển kiểu máy tương tự như vậy tại Mỹ. & năm sau đó, sau một số thất bại trong nghiên cứu phát triển, cuối cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó những đối thủ cạnh tranh Nhật như Canon đã có chổ đứng vững chắc trong thị trường thu nhập thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và Kodak. Những nổ lực đó đã giúp cho Xerox giữ được thị phần gần 40% trong thị trường máy tốc độ trung bình và cao.
    Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp máy tính điện tử, nhưng hầu như không đạt được thành công đặc biệt nào. Trung tâm nghiên cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển được nhiều kỹ thuật căn bản sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tư vốn vào những công nghệ mới này. Thay vào đó, những người đứng đầu công ty hình thành hai bè phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của Xerox tại Rochester, và phe khác là nhóm các chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách quản trị của hai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích "phân quyền quản trị" hơn. Theo những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến "xung đột và tê liệt tổ chức".
    Khi Kearns lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá thấp dưới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Kearns đã khôi phục lại phong cách quản trị tự do hơn và phân quyền quản trị như đã từng tồn tại trước đây. Thực thi chương trình "chất lượng là sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm đến chất lượng sản phẩm và đã hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong tiến trình sản xuất tại các nhà máy chính giảm xuống hơn 50%, chất lượng sản phẩm của Xerox đã đạt được gần như sản phẩm của các đối thủ Nhật. Số lượng những nhà cung ứng cho Xerox đã giảm xuống từ 5.000 còn lại 350 nhà cung ứng, và bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng còn lại này, Xerox đã giảm thiểu đáng kể số hàng chất lượng kém. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn và công nhân được tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lượng, Xerox đã nhận được huy chương vàng về chất lượng sản phẩm vào năm 1989 và công
    43 Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN
    ty thực sự đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hơn thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên.
    Công ty cũng đã quyết định hướng sang lĩnh vực phi sản xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nổ lực của các chuyên gia sản xuất và các nguồn lực có liên quan cũng như ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch vụ tài chính Xerox. Công ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển. Nhờ điều này, Xerox sẳn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các máy photo Nhật trên thị trường máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo tốc độ cao.
    Câu hỏi
    1. Có những nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hưởng đến công ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hưởng thuận lợi và nhân tố nào là bất lợi.
    2. Xerox đã đưa ra biện pháp gì để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô và vi mô.
    3. So sánh và đối chiếu hai phong cách quản trị của hai nhóm: các nhà quản trị cấp cao và các chuyên gia trong thời Mc. Colough và Kearns.
    44 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    CHƯƠNG 4
    THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    Đọc xong chương này người học có thể:
    1. Hiểu được bản chất của thông tin quản trị.
    2. Biết được chức năng của thông tin quản trị trong một tổ chức.
    3. Nắm bắt được các yếu tố cơ bản của quá trình thông tin.
    4. Hiểu được phương pháp thu thập, xử lý và phổ biến thông tin.
    5. Biết cách tổ chức và quản trị hệ thống thông tin trong tổ chức một cách hiệu quả.
    Để quản lý một doanh nghiệp, cần rất nhiều thông tin: từ các đặc tính của nguyên vật liệu dùng vào sản xuất đến những tính cách và khả năng của nhân viên; từ các tổ đội lao động cho đến cách thức hoạt động của các tổ chức như công đoàn, thanh niên và lợi ích của các tổ chức này; từ tình trạng của các thiết bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu đến tình hình sử dụng các nguồn vốn và lao động; từ các dự đoán về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đến các dự kiến, các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; từ chủ trương chính sách, kinh tế của Nhà nước đến các cơ hội liên doanh, hợp tác. Thông tin chính là những hiểu biết về tự nhiên, về con người và xã hội; về những sự kiện diễn ra trong không gian, thời gian; là những dự đoán, dự kiến, kế hoạch... là những gì mà con người cần biết cho hoạt động của mình.
    Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin nội dung chậm thay đổi theo thời gian (nhà xưởng, thiết bị, máy móc...), có những thông tin nội dung thay đổi hàng ngày (lượng sản phẩm đã sản xuất, đã tiêu thụ...).
    Trong các loại thông tin, có những thông tin sơ cấp và có những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (như các dự báo, các kế hoạch). Đối với thông tin sơ cấp, nhiều khi nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể. Cũng cần phân biệt thông tin với công nghệ thông tin và hệ thống thông tin.
    Thông tin là dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể.
    - Công nghệ thông tin (IT) là cách thức thu thập, xử lý và phân phối thông tin.
    45 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    - Công nghệ là công cụ tiếp dẫn thông tin giữa nội dung thông tin đã có với người dùng thông tin xác định.
    - Hệ thống thông tin (IS) là giải pháp tổ chức và kỹ thuật trong thực tiễn được thiết lập để sử dụng nội dung thông tin mà chúng ta xử lý.
    Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận. Chúng ta thường nghĩ về thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời nói hoặc chữ viết giữa hai người. Tuy nhiên, để hiểu thông tin trong tổ chức khái niệm trên cần được mở rộng. Chữ viết và lời nói không chỉ là những kênh cho thông tin và bộ phận phát và nhận không phải bao giờ cũng là người. Trong nhiều tổ chức hiện đại, rất nhiều thông điệp được chuyển bằng những hệ thống thông tin quản lý phức tạp nơi mà dữ liệu được nhập từ rất nhiều nguồn và được phân tích bằng computer, và sau đó được chuyển cho người nhận bằng điện tử.
    I. Vai trò và đối tượng của thông tin trong quản trị kinh doanh
    1.1. Vai trò của thông tin
    Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói. Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện.
    Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi con người cùng làrn việc với nhau để đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao động.
    Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức.
    Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những tin tức được truyền đi cho ai đó. Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về thông tin, dưới đây là một số định nghĩa thường gặp:
    - Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào đó.
    - Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu nhất định.
    46 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.
    Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là:
    - Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.
    - Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.
    - Thông tin càng cần thiết càng quý giá.
    - Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.
    Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị.
    Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau:
    - Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin.
    - Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận.
    - Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một.
    - Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên.
    Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình.
    Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau:
    1.1.1. Vai trò trong việc ra quyết định
    Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:
    - Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định.
    - Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh.
    - Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định.
    - Lựa chọn các phương án.
    47 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    1.1.2. Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát
    Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:
    - Nhận thức vấn đề;
    - Cung cấp dữ liệu;
    - Xây dựng các phương án;
    - Giải quyết vấn đề;
    - Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;
    - Kiểm soát.
    1.1.3. Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro
    Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:
    - Phân tích.
    - Dự báo.
    - Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro.
    1.2. Đối tượng của thông tin
    Một trong những yêu cầu quan trọng của công tác thông tin trong quản trị là không được thừa và cũng không được thiếu. Để làm được điều này thì việc cần thiết là phải xác định được đối tượng của thông tin là gì? Theo nhiều tác giả, đối tượng của thông tin là các đối tượng tham gia vào quá trình thu thập, xử lý và truyền bá thông tin. Đó chính là các con người, sự việc, số liệu, hiện tượng, quá trình, các quy luật xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh và phục vụ kinh doanh v.v. ở mỗi tổ chức kinh doanh.
    Xét theo phương diện xây dựng hệ thống thông tin thì chúng ta lại thấy việc xác định những đối tượng cần thiết cụ thể phải thu thập, xử lý và phổ biến là hết sức quan trọng. Việc xác định những đối tượng cụ thể là tùy vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể ở mỗi tổ chức . Tuy nhiên đối với một doanh nghiệp những đối tượng chính thường là:
    - Đối tượng thu thập: số liệu, tư liệu xảy ra trong quá trình kinh doanh và trong môi trường kinh doanh.
    - Đối tượng sử dụng: các nhà quản trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông v.v.
    - Đối tượng nhận tin: các nhà quản trị, các cơ quan và bộ phận tham mưu giúp việc.
    - Đối tượng xử lý và bảo quản: các văn bản, tài liệu v.v.
    II. Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh
    Thông tin và quá trình thông tin trong các hoạt động quản trị là hết sức phức tạp, phong phú và đa dạng. Để nghiên cứu và áp dụng những thành tựu mới nhất về công nghệ thông tin, người ta thường tiến hành phân loại thông tin. Về thực chất phân
    48 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    loại thông tin trong quản trị là một quá trình chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số khía cạnh nào đó để phục vụ cho quá trình quản trị. Nhờ phân loại thông tin một cách khoa học người ta có thể dễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có hiệu quả nhất trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị. Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị theo những cách cơ bản sau:
    - Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định, thông tin từ kết quả v.v.
    - Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, dĩa, tranh ảnh v.v ..
    - Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan trọng.
    - Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt ...
    - Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định v.v.
    - Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin có ít giá trị.
    - Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ, v.v.
    - Phân loại theo kỹ thuật thu thập, xử lý và trình bày: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn v.v...
    - Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính, v.v.
    - Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường.
    - Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp.
    Trên thực tế việc sử dụng cách phân loại thông tin quản trị nào là tuỳ thuộc vào từng vụ việc cụ thể, vào mục đích và khả năng nghiên cứu cùng nhiều yếu tố chủ quan và khách quan ở mỗi tổ chức.
    III. Nguồn thông tin
    Tin tức và thông tin trong quản trị nói chung không tự nhiên sinh ra, nó phát sinh từ những nguồn gốc cụ thể. Có rất nhiều nguồn sản sinh và cung cấp thông tin. Tuy nhiên trong thực tế, tin tức và thông tin thường được phát sinh tập trung ở một số nguồn có giá trị. Nghiên cứu các nguồn cung cấp thông tin trong quản trị là một việc làm hết sức cần thiết để bảo đảm tính kinh tế và tính hiệu quả của công tác thông tin. Kinh nghiệm chỉ ra rằng, nếu có 100 nguồn cung cấp thông tin thì thường chỉ có khoảng 20- 30 nguồn có giá trị mà thôi. Như vậy việc nghiên cứu các nguồn tin sẽ cho phép chúng ta xác định đúng nguồn gốc và xuất xứ của thông tin, đảm bảo thuận tiện trong khai thác sử dụng và bảo vệ các nguồn tin trong quản trị
    Trên phương diện lý thuyết người ta có thể phân loại các nguồn thông tin trong quản trị thành các loại sau: nguồn sơ cấp và nguồn thứ cấp; nguồn bên trong và nguồn bên ngoài, nguồn mới và nguồn cũ; nguồn quan trọng và nguồn ít quan trọng v.v. Để khai thác và sử dụng các nguồn tin có hiệu quả người ta thường tập trung khai thác và
    49 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    sử dụng những nguồn tin có sẵn, kinh tế, rẻ tiền kết hợp bổ sung, tham khảo khai thác những nguồn khác về tính thời sự, tính khách quan, tính toàn diện, tính kịp thời v.v...
    IV. Mục tiêu và chức năng của thông tin
    4.1. Mục tiêu của thông tin
    Thông tin là một quá trình phục vụ cho một hoặc một số đối tượng nào đó vì vậy nó cần có tính định hướng. Nội dung thông tin chỉ có thể xác định khi biết rõ thông tin cho đối tượng nào, thông tin phục vụ ai, phục vụ cái gì, để giải quyết vấn đề nào và thực hiện ra sao v.v.. nói cách khác mục tiêu thông tin là kim chỉ nam cho các hoạt động về thông tin hay các hoạt động về thông tin chỉ có hiệu quả khi chúng ta xác định rõ mục tiêu của thông tin là gì ?
    Có thể thấy rằng, các hệ thống quản trị đều là những hệ thống phức tạp và đa dạng, chính vì vậy mục tiêu của hệ thống thông tin trong quản trị cũng phức tạp đa dạng và phong phú không kém. Người ta có thể phân loại mục tiêu thông tin thành những loại sau: mục tiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài, mục tiêu chiến lược, mục tiêu chiến thuật v.v...
    Xét theo quan điểm hệ thống chúng ta thấy rằng ngoài những mục tiêu chung; trong hệ thống thông tin về quản trị còn có một hệ thống các mục tiêu riêng của từng bộ phận trong hệ thống đó. Chẳng hạn, hệ thống mục tiêu trong các lĩnh vực kinh doanh, quyết định, hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát, cạnh tranh và nhiều lĩnh vực khác nữa.
    Xác định cho đúng mục tiêu không phải là một việc đơn giản. Muốn xác định đúng đắn mục tiêu của hệ thống thông tin trong quản trị người ta thường dựa trên các cơ sở khoa học sau:
    - Mục tiêu và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp;
    - Nhu cầu về thông tin trong các hoạt động quản trị;
    - Hoàn cảnh thực tế trong và ngoài công ty;
    Xét về mặt tổng thể thì qui trình xác định và thực hiện mục tiêu thông tin thường được thực hiện theo các bước sau:
    Bước 1: Phát hiện và xác định vấn dề
    Bước 2: Xác định nhu cầu về thông tin
    Bước 3: Nghiên cứu khả năng đáp ứng các nhu cầu về thông tin
    Bước 4: Phác thảo sơ bộ mục tiêu của thông tin và hệ thống thông tin trong một tổ chức
    Bước 5: Thẩm định và lựa chọn mục tiêu.
    Bước 6: Thực hiện và kiểm soát việc hoàn thành mục tiêu.
    4.2. Chức năng của thông tin
    Để xây dựng một hệ thống thông tin có hiệu quả trong mỗi tổ chức thì ngoài việc phải xác định rõ mục tiêu, chúng ta còn phải nhận thức được những chức năng cơ bản mà hệ thống này cần phải gánh vác. Một khi những chức năng cơ bản của thông
    50 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    tin và hệ thống thông tin được xác định đúng đắn thì nó sẽ là những căn cứ khoa học để xác định những nhiệm vụ thông tin cụ thể, và nhất là để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của toàn bộ hệ thống thông tin. Xét về mặt tổng thể thì những chức năng chủ yếu của hệ thống thông tin trong quản trị sẽ là:
    - Thu thập thông tin;
    - Xử lý thông tin;
    - Phổ biến thông tin;
    - Phục vụ thông tin;
    - Kiểm soát và đánh giá các hoạt động về quản trị;
    - Làm cơ sở cho việc ra các quyết định.
    Xác định cho đúng những chức năng thông tin của hệ thống thông tin là một việc hết sức quan trọng. Nhưng thực hiện cho đúng các chức năng của nó cũng không phải là một việc dễ dàng. Chính vì vậy việc phân tích và đánh giá quá trình thực hiện và hoàn thành các chức năng thông tin là một việc làm hết sức cần thiết. Để làm tốt những việc này người ta phải cụ thể hóa các chức năng thông tin bằng những việc làm cụ thể, bằng những công việc tổ chức và thực hiện cụ thể rồi sau đó dựa trên những kết quả cụ thể của những công việc này chúng ta sẽ đánh giá được quá trình thực hiện các chức năng đang ở mức độ nào. Trong thực tế thường có khuynh hướng coi nhẹ việc kiểm soát các chức năng về thông tin. Theo quan điểm của nhiều tác giả thì các nhà quản trị phải coi đây là một khâu tất yếu của quá trình thực hiện các chức năng về thông tin và không nên xem nhẹ chúng
    V. Nội dung và hình thức thông tin
    5.1 Nội dung thông tin
    Nội dung thông tin một trong những khâu cơ bản và quan trọng nhất của quá trình thực hiện thông tin trong quản trị. Những nội dung thông tin chủ yếu trong quản trị kinh doanh thường là:
    * Thông tin đầu vào: Tình hình nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, thị trường, tình hình cạnh tranh.
    * Thông tin đầu ra: Tình hình kết quả kinh doanh.
    * Thông tin phản hồi: Thông tin về phản ứng của nhân viên, người thực hiện, quá trình thực hiện, về phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
    * Thông tin về môi trường quản trị: Tình hình môi trường kinh doanh (pháp luật, chính sách, thời tiết, khí hậu v.v...).
    * Thông tin về các đối tượng quản trị. Thông tin về nhân sự, sản phẩm, marketing, tài chính, chất lượng v.v...
    * Thông tin về kết quả quản trị: Thông tin về lợi nhuận, năng suất hiệu quả, thị phần, cạnh tranh v.v ...
    * Thông tin về hoạt động quản trị: Thông tin về quá trình ra quyết định, hoạch định, tổ chức...
    51 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    Tùy từng trường hợp cụ thể nội dung thông tin có thể khác nhau, nhưng nhìn chung nội dung thông tin trong quản trị thường được xác định bởi mục tiêu và nhu cầu về thông tin của những người muốn hay sẽ sử dụng nó. Để xây đựng nội dung thông tin trong quản trị một cách khoa học người ta cũng thường phải tuân thủ những yêu cầu chung sau đây:
    - Ngắn gọn
    - Chính xác
    - Mạch lạc
    - Rõ ràng
    - Đầy đủ
    - Khách quan
    Qui trình xây dựng nội dung thông tin trong quản trị thường được thực hiện theo những bước dưới đây:
    - Xác định mục tiêu
    - Xác định những yêu cầu cơ bản về nội dung
    - Chuẩn bị tư liệu
    - Phác thảo sơ bộ nội dung
    - Xem xét đánh giá
    - Sửa chữa và hoàn chỉnh
    5.2. Chất lượng của thông tin
    Thông tin giữ một vai trò quan trọng trong các hoạt động quản trị là điều ai cũng biết, nhưng làm thế nào để thông tin trong công tác quản trị có hiệu quả lại là một việc không đơn giản. Muốn thông tin có hiệu quả thì một điều chắc chắn là chất lượng của thông tin và các hoạt động thông tin phải cao. Có thể khẳng định rằng, chất lượng thông tin có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của quá trình quản trị, đến hiệu quả kinh doanh, tới sự sống còn của doanh nghiệp. Vậy chất lượng thông tin là gì? Đây không phải là một câu hỏi để trả lời. Theo nhiều tác giả, chất lượng thông tin là mức độ thoả mãn nhu cầu về thông tin của những người sử dụng nó. Nó thể hiện ở các mặt sau: mức độ thời sự, mức độ kịp thời, mức độ chính xác, mức độ quan trọng v.v...
    Muốn đánh giá chất lượng người ta thường dựa vào các tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thông tin trong quản trị là nhanh, chính xác, kịp thời, bí mật, đầy đủ v.v...
    Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng thông tin: tiến bộ khoa học kỹ thuật, con người, công nghệ, môi trường, phương pháp tổ chức v.v...
    Phương pháp nâng cao chất lượng thông tin: Đầu tư công nghệ kỹ thuật mới, đào tạo và sử dụng con người, tổ chức hệ thống khoa học, có cơ chế quyền lợi và trách nhiệm thích hợp v.v...
    52 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    5.3. Hình thức thông tin
    Con người gửi và nhận thông tin thông qua các ký hiệu, tín hiệu và như vậy con người tiếp nhận thông tin cũng phải thông qua các hình thức thông tin cụ thể của các ký hiệu, tín hiệu đó. Khả năng tiếp nhận thông tin của người trong các hoạt động về quản trị phụ thuộc rất nhiều vào các hình thức thông tin được sử dụng. Những hình thức thông tin chủ yếu trong quản trị thường là bằng lời nói, chữ viết, ký ám hiệu, văn bản, điện thoại, thư tín v.v.. Muốn lựa chọn hình thức thông tin nào là có hiệu quả người ta thường căn cứ vào hiệu quả truyền thông và hiệu quả kinh doanh, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào bản chất, ưu nhược điểm của từng hình thức, căn cứ vào nội dung và tính bảo mật v.v.. của các hình thức thông tin.
    Giữa nội dung và hình thức thông tin có những mối quan hệ chặt chẽ, đó là quan hệ hai mặt của một quá trình, bổ sung hợp tác cùng nhau trong quá trình truyền thông. Hình thức cần phù hợp với nội dung, hình thức phải đa dạng phong phú, sinh động mới chuyển tải hết nội dung.
    Để hoàn thiện các hình thức thông tin người ta phải căn cứ vào các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến chất lượng và số lượng phong phú của các hình thức thông tin là: tiến bộ khoa học kỹ thuật, con người, môi trường, văn hóa, cơ sở vật chất, nhu cầu hoàn thiện, mức độ quan trọng v.v... Sử dụng và khai thác các yếu tố vừa nêu trong từng tổ chức quản trị để hoàn thiện các hình thức thông tin là một việc làm không thể bỏ qua và không thể xem nhẹ ở các tổ chức này.
    VI. Quá trình thông tin
    Hệ thống thông tin trong quản trị là một hệ thống rất phức tạp và bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan. Nhận thức đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thông đạt là rất cần thiết để đảm bảo cho các hoạt động thông tin trong quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Hình 4.1 dưới đây chỉ ra quá trình thông tin trong quản trị. Mô hình này chỉ ra quá trình thông đạt bao gồm 7 thành tố: (1) Nguồn thông đạt (người gởi), (2) Thông điệp, (3) Mã hóa, (4) Kênh, (5) Người nhận, (6) Giải mã, và (7) Phản hồi. Thêm vào đó toàn bộ quá trình thông đạt sẽ bị tác động bởi nhiễu, những nhân tố gây trở ngại, làm lệch lạc các thông tin ví dụ như tiếng ồn, từ ngữ tối nghĩa, thiết bị truyền dẫn kém chất lượng...
    Truyền Đạt Thông Tin Người Gởi Người Nhận Ý Nghĩ Mã Hóa Tiếp Nhận Giải Mã Nhận Thức Phản Hồi Nhiễu
    Hình 4.1. Quá trình truyền đạt thông tin
    53 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    Quá trình thông đạt bắt đầu từ nguồn (người gởi), người có ý nghĩ muốn truyền đạt sang người nhận. Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau.
    Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận. Nó có thể bao gồm các biểu tượng được thiết kế để truyền những ý nghĩ của người gởi. Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ của nó dưới dạng lời nói hoặc chữ viết, tuy nhiên cũng có thể có những hành vi phi ngôn ngữ được sử dụng để thông tin về thông điệp, ví dụ như ngôn ngữ cơ thể (nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...).
    Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà nó được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hóa. Việc mã hóa có thể rất đơn giản nhưng cũng có nhiều trường hợp việc mã hóa là rất khó khăn, ví dụ như tìm đúng từ ngữ để giải thích tại sao việc thực hiện nhiệm vụ của thuộc cấp của bạn là không phù hợp. Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến việc mã hóa là kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội. Ví dụ như tác giả một quyển sách không thể thông đạt cho sinh viên hiểu tốt nếu kỹ năng viết kém. Quan điểm và yếu tố văn hóa xã hội sẽ chi phối hành vi của chúng ta và từ đó sẽ ảnh hưởng đến sự thông đạt. Ví dụ như giáo viên mong muốn sinh viên nắm bắt được quá nhiều chủ đề, và có thể sinh viên không thể theo kịp. Cuối cùng, mọi người chỉ có kiến thức trong một phạm vi nhất định, và tất nhiên chúng ta không thể thông đạt những gì chúng ta không có hiểu biết về nó.
    Kênh là phương tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ người gởi đến người nhận. Nó là đường dẫn thông tin qua đó thông điệp được truyền một cách vật lý. Kênh chủ yếu cho việc thông đạt giữa các cá nhân là giao tiếp trực tiếp giữa hai người. Một số kênh truyền thông đại chúng bao gồm radio, tivi, báo và tạp chí, fax, internet... Những thông điệp được viết ra giấy là cách phổ biến, nhưng nhiều tổ chức hiện nay đang hướng đến việc sử dụng rộng rãi những phương tiện thông tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống internet. Màn hình máy vi tính được cho là kênh chủ yếu cho những thông điệp được viết ra.
    Người nhận thông tin sẽ nhận được thông điệp từ người gởi và vì vậy cần phải giải mã thông điệp. Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch bởi người nhận. Việc giải mã cũng chịu ảnh hưởng bởi những điều kiện như quá trình mã hóa, nghĩa là những điều kiện về kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội.
    Phản hồi là thông điệp từ người nhận đến người gởi. Phản hồi rất có giá trị để đánh giá được hiệu quả của quá trình thông đạt. Người gởi có thể biết được người nhận hiểu đúng ý nghĩ của mình không nhờ vào phản hồi.
    Trong thực tiễn quản trị việc thông đạt là phức tạp hơn những gì ta thường nghĩ vì quá trình này bao gồm nhiều thành tố và không ít tác nhân gây nhiễu. Hơn nữa, có thể thông tin đi từ người này sang người khác sẽ bị bỏ bớt đi hay được gọi là ‘lọc’. Vì vậy, nhà quản trị cần phải chọn lựa phương pháp thông tin hữu hiệu để thông đạt.
    VII. Phương pháp thu thập, xử lý và phổ biến thông tin
    7.1. Phương pháp thu thập
    Chất lượng và hiệu quả của việc thu thập thông tin phụ thuộc rất lớn vào phương pháp thu thập nó, hay trình tự thực hiện các bước trong quá trình thu thập
    54 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    thông tin. Trên thực tế người ta thường sử dụng các phương pháp thu thập thông tin sau:
    - Phương pháp quan sát.
    - Phương pháp thực nghiệm.
    - Phương pháp thăm dò dư luận.
    - Phương pháp thu thập thông tin tại bàn.
    - Phương pháp thu thập thông tin tại hiện trường.
    Mặc dù là có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin nhưng không phải sử dụng phương pháp thu thập thông tin nào cũng có hiệu quả. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin cho phù hợp với từng hoàn cảnh quản trị thực tế là một vấn đề khoa học. Thông thường để lựa chọn được các phương pháp thu thập thông tin có hiệu quả người ta thường căn cứ vào những yêu cầu cần phải đạt được, mục tiêu của việc thu thập thông tin, nội dung của những thông tin cần thu thập, hoàn cảnh thực tiễn và khả năng của doanh nghiệp cùng nhiều yếu tố khác nữa. Những phương pháp thu thập thông tin được lựa chọn phải là những phương pháp ít tốn kém, đảm bảo chất lượng thu thập thông tin, kịp thời và có hiệu quả.
    7.2. Phương pháp xử lý
    Thông tin thu thập được tuy là rất quý, nhưng không phải mọi vấn đề cần biết hay cần làm sáng tỏ đều có sẵn từ những thông tin đã thu thập được. Thực tế chỉ ra rằng, thông tin thu thập được cần được sàng lọc xử lý thì lúc đó giá trị của thông tin sẽ tăng lên rất nhiều. Việc thu thập và xử lý thông tin ngày nay được trợ giúp bởi rất nhiều phương tiện hiện đaiû. Tuy nhiên áp dụng những phương pháp khoa học nào để xử lý thông tin cũng không phải là một việc dễ dàng.
    Xét theo bản chất thì phương pháp xử lý là trình tự các bước tác động vào thông tin nhằm rút ra những thông tin mới cần thiết cho quá trình quản trị. Vai trò quan trọng của phương pháp xử lý thể hiện ở việc nhờ nó mà các nhà quản trị hiểu sâu sắc và đầy đủ hơn so với những thông tin hiện có khi chưa xử lý. Ngày nay người ta thường sử dụng các phương pháp xử lý thông tin sau: phương pháp thủ công, phương pháp bằng máy tính điện tử, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp toán xác suất thống kê, phương pháp giám định v.v.... Mỗi phương pháp xử lý thông tin đều có những ưu nhược điểm riêng của chúng. Tuy nhiên việc lựa chọn phương pháp xử lý thông tin cần thỏa mãn những yêu cầu sau: khoa học, kinh tế, hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế ở mỗi đơn vị .v.v.
    7.3. Phương pháp phổ biến thông tin
    Các hoạt động quản trị việc thu thập và xử lý thông tin là rất quan trọng, thế nhưng việc phổ biến thông tin cũng là một việc làm quan trọng không kém. Những người thừa hành có nhận được những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định v.v. của người lãnh đạo chính xác và kịp thời hay không? Những nhà quản trị có nhận được những thông tin cần thiết, kịp thời và đúng đắn hay không? Tất cả những vấn đề này phụ thuộc rất nhiều vào công tác phổ biến thông tin trong quản trị. Xét về mặt bản chất chúng ta thấy rằng, phổ biến thông tin là cách thức mà người ta đưa thông tin đến tay người sử dụng. Vấn đề quan trọng ở đây là phải nghiên cứu và tìm ra được những
    55 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    phương pháp phổ biến thông tin sao cho những người sử dụng nó đạt được hiệu quả cao nhất trong các công việc của mình.
    Trên thực tế ngày nay người ta thường sử dụng các phương pháp phổ biến thông tin sau: bằng công văn, bằng báo cáo, bằng đề án, bằng truyền miệng, bằng cách thông báo, bằng các cuộc hội họp v.v...Vấn đề quan trọng ở đây là chọn những phương pháp phổ biến thông tin nào để quá trình phổ biến thông tin là nhanh và có hiệu quả nhất. Để làm được việc này người ta thường phải đánh giá ưu nhược điểm của từng phương pháp, rồi trên cơ sở đó lựa chọn những phương pháp có nhiều ưu điểm và thích hợp nhất với đơn vị mình.
    VIII. Hiệu quả của thông tin
    Chất lượng thông tin là một chỉ tiêu hết sức quan trọng, tuy nhiên dưới giác độ về quản trị thì hiệu quả về thông tin lại còn quan trọng hơn nhiều. Xét về bản chất thì hiệu quả thông tin trong quản trị phản ánh mối quan hệ giữa chi phí về thông tin và kết quả mà nó mang lại cho các hoạt động về quản trị. Để đánh giá hiệu quả thông tin trong quản trị người ta thường sử dụng các chỉ tiêu và các dấu hiệu phản ánh của nó.
    Việc sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả thông tin trong từng trường hợp cụ thể còn tùy thuộc vào phương pháp đánh giá nào mà người ta sử dụng. Thông thường người ta sử dụng hai phương pháp đánh giá cơ bản sau:
    - Đánh giá theo kết quả thương mại cuối cùng.
    - Đánh giá theo quá trình truyền thông.
    Đánh giá hiệu quả của thông tin trong quản trị là một công việc hết sức quan trọng, tuy nhiên phân tích các nguyên nhân đã tạo ra hiệu quả lại là một công việc cũng có tầm quan trọng không kém. Để giúp cho việc phân tích nguyên nhân tác động đến hiệu quả người ta cần xác định rõ những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thông tin trong quản trị. Nhìn chung các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả của thông tin trong quản trị thường là các yếu tố ảnh hưởng đến các mặt hiệu quả như tính nhanh chóng, kịp thời, chính xác, quan trọng, chi phí thấp v.v...
    Để nâng cao hiệu quả của thông tin trong quản trị ngày nay người ta thường tập trung thực hiện các biện pháp nhằm:
    - Hiện đại hóa công nghệ thông tin.
    - Áp dụng các thành tựu khoa học mới.
    - Sử dụng tốt các trang thiết bị cơ sở vật chất phục vụ thông tin.
    - Nâng cao tay nghề, trình độ của cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực thông tin;
    - Tổ chức các hoạt động thông tin một cách khoa học v.v...
    IX. Tổ chức và quản lý hệ thống thông tin
    Lao động trong xã hội hiện đại mang tính chuyên môn hóa, đó là một quy luật tất yếu. Chính vì vậy việc tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị cũng cần phải tuân theo đòi hỏi của qui luật khách quan này. Có nhiều cách tổ chức hệ thống thông tin,
    56 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    nhưng tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị ở một doanh nghiệp hay một đơn vị cụ thể nào đó đòi hỏi cả một nghệ thuật khoa học và sáng tạo.
    Nghiên cứu cách tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị ở một doanh nghiệp sẽ giúp cho việc sắp xếp các công việc và con người trong hệ thống đó một cách hợp lý, giúp cho việc thực hiện các hoạt động thông tin dễ dàng, nhanh chóng và có hiệu quả hơn.
    Cơ sở khoa học của việc tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị là các qui luật về tổ chức nói chung và tổ chức hệ thống thông tin nói riêng cùng hoàn cảnh cụ thể ở mỗi đơn vị. Nghiên cứu và vận dụng các qui luật và tính chất qui luật trong việc tổ chức hệ thống thông tin và truyền thông trong quản trị là một việc làm hết sức cần thiết. Trên thực tế người ta thường vận dụng các qui luật tổ chức hệ thống thông tin trong quản trị bằng việc định ra các nguyên tắc xây dựng hệ thống này.
    Những nguyên tắc phổ biến về việc xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị là:
    - Khoa học,
    - Hiệu quả;
    - Linh hoạt
    - Bí mật;
    - Hiện đại
    Có rất nhiều loại mô hình tổ chức hệ thống thông tin quản trị, các mô hình phổ biến thường hay được áp dụng là: mô hình tập trung, mô hình phân tán; mô hình kết hợp, mô hình theo chức năng, mô hình theo nguyên tắc thị trường.v.v. Cần căn cứ vào hoàn cảnh thực tiễn, vào hiệu quả của mỗi mô hình và vào khả năng của các nhà doanh nghiệp người ta lựa chọn những mô hình tổ chức hệ thống thông tin thích hợp nhất cho đơn vị của mình.
    Chất lượng và hiệu quả của thông tin trong quản trị phụ thuộc rất lớn vào các biện pháp quản trị và điều hành hệ thống thông tin. Vậy quản lý và điều hành hệ thống thông tin là gì? Nói một cách vắn tắt đó là quá trình hoạch định, lãnh đạo, tổ chức và kiểm soát hoạt động của hệ thống thông tin. Nghiên cứu một cách khoa học cách quản lý hệ thống thông tin trong quản trị sẽ giúp cho hoạt động thông tin được thông suốt, chính xác, đầy đủ và có hiệu quả hơn.
    Những nội dung chính của công tác quản lý hệ thống thông tin trong quản trị là quản lý nội dung, phương pháp, hình thức, các bước của qui trình thông tin v.v...
    Các hình thức quản lý thông tin và hệ thống thông tin trong quản trị về cơ bản là quản lý theo công việc, quản lý theo chức năng, quản lý theo thời gian, quản lý theo đối tượng v.v... Những phương pháp chủ yếu để quản lý thông tin và hệ thống thông tin trong quản trị là các phương pháp sau:
    - Hành chính;
    - Kinh tế;
    - Xã hội;
    - Phương pháp tự động hóa;
    57 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    - Phương pháp tập trung;
    - Phương pháp phi tập trung;
    - Phương pháp gián tiếp;
    - Phương pháp trực tiếp;
    TÓM LƯỢC
    Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó.
    Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và thông tin được nhiều người xem như là một nguồn lực thứ tư trong quản lý.
    Thông tin giữ vai trò quan trong trong việc ra quyết định, phân tích, dự báo, phòng ngừa rủi ro và thực hiện các chức năng quản trị. Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là :
    - Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được.
    - Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị.
    - Thông tin càng cần thiết càng quý giá.
    - Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.
    Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị.
    Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Một tổ chức cần phải quan tâm đúng mức đến việc xây dựng mô hình thông tin quản trị có hiệu quả để đảm bảo sự thông đạt trong tổ chức, góp phần thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của nó.
    CÂU HỎI ÔN TẬP
    1. Quá trình thông tin gồm những bước nào? Những trở ngại và biện pháp cải thiện trong thông tin gồm những gì?
    2. Hãy liệt kê các kênh khác nhau để truyền đạt một thông báo. Thảo luận về các ưu điểm và nhược điểm của các kênh khác nhau đó.
    3. Sự thông tin liên lạc từ trên xuống dưới có những loại nào? Thảo luận về các loại hay được dùng nhất mà bạn biết.
    4. Hãy nêu một số khó khăn trong việc thông tin liên lạc lên trên. Bạn đề nghị gì để khắc phục những khó khăn đó?
    58 Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ
    5. Những ưu và nhược điểm của các thông tin văn bản và bằng lời là gì? Bạn thích loại nào hơn? Trong hoàn cảnh nào?
    6. Sự quá tải thông tin là gì? Bạn đã bao giờ gặp phải chưa? Bạn giải quyết nó như thế nào?
    7. Làm sao để chứng tỏ bạn biết lắng nghe?
    59 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    CHƯƠNG 5
    QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    Học xong chương này người học có thể:
    1. Hiểu được tiến trình ra quyết định.
    2. Biết được những kỹ năng cần có của nhà quản trị trong việc ra quyết định hiệu quả.
    3. Mô tả được những kiểu ra quyết định.
    4. Xác định được những thuận lợi và bất lợi của việc ra quyết định theo nhóm.
    5. Biết những kỹ thuật nhằm cải tiến việc làm quyết định theo nhóm.
    Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Quyết định quản trị có thể có ảnh hưởng đến vấn đề rất quan trọng của tổ chức như sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó, hoặc có thể ảnh hưởng đến vấn đề thứ yếu hơn như mức lương khởi điểm trả cho nhân viên tập sự là bao nhiêu. Tuy nhiên, tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của của tổ chức. Vì sự sống còn của các tổ chức, những nhà quản trị cần phải phát triển được những kỹ năng ra quyết định.
    Có thể nói chất lượng các quyết định quản trị chính là thước đo tính hiệu quả của những nhà quản trị đối với tổ chức. Thật vậy, như Lee Lacocca - giám đốc hãng xe hơi Chrysler nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là ‘Tính quyết định’. Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu chung và hành động”.
    I. Bản chất, vai trò và chức năng của quyết định trong quản trị
    Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án tối ưu, đòi hỏi các nhà quản trị phải cân nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định.
    75 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    1.1. Bản chất
    Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.
    1.2. Vai trò
    Các quyết định quản trị có vai trò rất quan trọng vì:
    - Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động về quản trị
    - Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định của nhà quản trị.
    - Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc, vốn liếng, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào.
    - Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ hệ thống các quyết định của một tổ chức có sự tương tác lẫn nhau rất phức tạp. Không thận trọng trong việc ra các quyết định, thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.
    1.3. Chức năng của các quyết định
    Quyết định là trái tim của mọi hoạt động quản trị nó cần phải thực hiện được những chức năng chủ yếu sau:
    - Lựa chọn phương án tối ưu.
    - Định hướng.
    - Bảo đảm các yếu tố thực hiện.
    - Phối hợp hành động.
    - Chức năng động viên, cưỡng bức.
    - Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện.
    - Bảo đảm tính hiệu quả trong kinh doanh.
    - Bảo đảm tính hiệu lực.
    - Bảo mật.
    II. Mục tiêu của các quyết định
    Thông thường mục tiêu được hiểu là cái đích để nhắm vào hay cần đạt tới để hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy mục tiêu của các quyết định là những đích cần đạt được trong các quyết định về quản trị. Trong thực tế chúng ta cũng thường gặp thuật
    76 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    ngữ mục đích của các quyết định? Vậy mục đích là gì? Quan hệ nó với mục tiêu ra sao. Người ta thường cho rằng mục đích là cái đích cuối cùng cần phải đạt được trong các quyết định quản trị và mục tiêu là những cái đích cụ thể cần đạt để đạt được mục đích cuối cùng.
    Sự cần thiết khách quan của mục tiêu là ở chỗ không thể ra quyết định quản trị mà không có mục tiêu, vì mục tiêu là một lĩnh vực hoạt động tất yếu, là cơ sở, là điểm xuất phát của mọi hoạt động quản trị khác.
    Mục tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản trị ở chỗ nó có tính định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để đánh giá các phương án, các quyết định, và là căn cứ để đề ra các quyết định quản trị.
    Xác định đúng đắn mục tiêu trong việc ra quyết định quản trị là một yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải giải quyết vấn đề xác định mục tiêu như thế nào cho khoa học nhất. Dưới đây là những cơ sở khoa học chủ yếu:
    - Những vấn đề cốt lõi cần giải quyết khi phải ra quyết định là gì?
    - Hoàn cảnh cụ thể ở bên trong và bên ngoài của mỗi đơn vị trong khi giải quyết các tình huống phải ra quyết định;
    - Tình thế trước mắt cũng như lâu dài đối với mỗi tổ chức khi thực hiện các quyết định đã được lựa chọn;
    - Đòi hỏi của việc sử dụng các qui luật khách quan trong lĩnh vực ra quyết định và thực hiện các quyết định quản trị.
    - Khả năng tổ chức thực hiện các quyết định của những người thừa hành.
    Sự tồn tại của các cơ sở khoa học là khách quan, tuy nhiên việc nhận thức chúng cho đúng không phải là chuyện dễ dàng. Do đó nâng cao trình độ và cung cấp điều kiện cùng những phương tiện hiện đại cho những người tham gia lựa chọn và quyết định mục tiêu trong việc ra quyết định là điều hết sức cần thiết.
    Để xác định mục tiêu người ta phải xác định được những yêu cầu gì cần phải có đối với các mục tiêu đó. Thông thường, các yêu cầu cơ bản đối với các mục tiêu là:
    - Rõ ràng;
    - Khả thi;
    - Có thể kiểm soát được;
    - Phù hợp với đòi hỏi của các qui luật khách quan;
    - Phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng;
    - Phù hợp với hoàn cảnh cùng khả năng ở mỗi đơn vị.
    77 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    Xác ĐịnhMục Tiêu Dự Kiến
    Các mục tiêu trong việc ra quyết định có thể được phân loại theo lĩnh vực, theo cấp độ, theo giá trị, theo qui mô của các quyết định v.v...
    Hệ thống mục tiêu: Các mục tiêu trong quá trình hoạt động trong một tổ chức, một đơn vị, một doanh nghiệp thường đan xen và ảnh hưởng lẫn nhau. Kết quả của mỗi hoạt động quản trị thường cũng là nguyên nhân cho các quyết định khác v.v... Chính vì vậy mục tiêu của mỗi quyết định thường là cả một hệ thống. Xem xét toàn diện những vấn đề có liên quan để đề ra các mục tiêu có tính hệ thống khoa học là một đòi hỏi khách quan đối với các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định quản trị.
    Các bước xác định mục tiêu trong việc ra quyết định được mô tả trong Hình 5.1 dưới đây.
    Xác định mục tiêu trong các quyết định là một công việc hệ trọng. Thông thường người nào có quyền ra quyết định thì người đó có quyền xác định mục tiêu cho các quyết định. Trong những quyết định quan trọng và phức tạp, vấn đề xác định mục tiêu là một vấn đề lớn cần có nhiều người tham gia hoạch định, thẩm định và phê chuẩn. Trong những trường hợp như vậy cần có phân công, phân cấp khoa học giải quyết từng công đoạn trong quá trình xác định mục tiêu.
    III. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định
    Một trong những công việc quan trọng nhất của các giám đốc là ra các quyết định. Như đã nói ở trên, không phải chỉ có các giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản trị từ quản trị cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ sở khoa học của việc ra các quyết định các nhà quản trị là gì?
    Nhận Thức Vấn ĐềThuThậpThông Tin Hình 5.1. Các Bước Xác Định Mục Tiêu
    78 Chương 5: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
    3.1. Nhu cầu
    Quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có nhu cầu. Nhu cầu ra quyết định thường là để giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Phải thường xuyên nắm vững nhu cầu và hiểu rõ các nhu cầu. Không nắm vững nhu cầu thì ra quyết định không đúng hoặc không kịp thời.
    3.2. Hoàn cảnh thực tế
    Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc ra quyết định, thực hiện các quyết định, và kết quả của các quyết định này mang lại.
    Hoàn cảnh bên trong bao gồm: con người, cơ sở vật chất, tổ chức, văn hóa công ty ...
    Hoàn cảnh bên ngoài: đất nước, xã hội, con người, chính trị, kinh tế, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ khoa học kỹ thuật ...
    3.3. Khả năng của đơn vị
    Các nguồn tiềm năng (con người, tài chính, vốn, công nghệ, quan hệ) và khả năng sử dụng các nguồn tiềm năng đó chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định ở một doanh nghiệp.
    3.4. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh
    Trong kinh doanh việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ, bản thân nó vốn đã là những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó sẽ là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, và cũng là những cơ sở quan trọng trong lĩnh vực ra quyết định.
  3. 17-09-2012, 10:53 AM
    Cán sự
    Bắt đầu vào 17-09-2012, 10:53 AM
    Bài viết: 1
    greenpearl88 is offline
    #3

    Default Giáo trình quản trị học (xem trực tiếp)

    Theo Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP Hồ Chí Minh, trong năm 2011, CNTT chính là một trong 5 nhóm ngành nghề có nhu cầu lao động cao nhất, với nhu cầu khoảng 150.000 lao động, chiếm hơn 58% nhu cầu lao động ở các ngành nghề.
    Cũng chính vì lý do đó và mức lương rất hấp dẫn với nghề CNTT mà ngành này đang thu hút được sự quan tâm khá lớn của các bạn trẻ – những bạn trẻ đang đứng trước ngưỡng cửa vào đời.
    Bạn có biết rằng:
    Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp và tổ chức đã và đang xây dựng cho mình một hạ tầng Công nghệ Thông tin với các hệ thống máy tính kết nối thành mạng cục bộ (LAN), tích hợp cùng hệ thống website, email, chia sẻ dữ liệu… Phần lớn các hệ thống mạng này, được xây dựng trên nền tảng hệ điều hành Microsoft Windows, đã phát huy hiệu quả trong hoạt động của các doanh nghiệp và tổ chức.
    Tuy nhiên, doanh nghiệp, tổ chức cũng đồng thời phải đối mặt với nhiều vấn đề trong việc duy trì sự hoạt động ổn định của hệ thống, đặc biệt vấn đề bảo mật và đảm bảo an toàn thông tin trong quá trình trao đổi dữ liệu giữa mạng cục bộ và Internet ngày càng gia tăng.
    Để xây dựng, duy trì, bảo vệ và phát huy tối đa hệ thống Thông tin, các doanh nghiệp và tổ chức cần phải có đội ngũ Chuyên gia Hệ thống am hiểu phần cứng máy tính, mạng nội bộ và Internet, có khả năng làm việc chuyên nghiệp và làm chủ công nghệ mới. Ngoài ra các chuyên gia này phải có khả năng phòng trừ, ngăn chặn và đối đầu với các vấn đề phát sinh về bảo mật. Họ chính là lực lượng không thể thiếu trong việc ứng dụng và quản lý Hệ thống Thông tin tại các doanh nghiệp và tổ chức.
    Thế nhưng ngành CNTT nước ta lại đang đứng trước thực trạng, nguồn nhân lực “có trình độ” trung cấp, cao đẳng, đại học, không đáp ứng được nhu cầu của công việc là khá nhiều, khiến trên tổng thể chung, ngành này lại đang thiếu hụt lao động. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, trong đó có nguyên nhân về phía nhà trường. Do chương trình đào tạo chưa hợp lý, cơ sở vật chất trang bị không đủ, không gắn kết giữa lý thuyết và thực hành, các bạn sinh viên không được tham gia “trực tiếp” vào ngành nghề mình sẽ theo đuổi ngay ở trên ghế nhà trường nên cảm thấy bỡ ngỡ khi chính thức bước chân ra khỏi nhà trường.
    Trước thực tế đó, Aptech – thương hiệu đao tạo CNTT hàng đầu tại Việt Nam và 1 số nước trên thế giới đã triển khai chương trình đao tạo Quản Trị Mạng (ACNA) với cách dạy vừa học vừa thực hành.
    ACNA i11 là Chương trình đào tạo QUẢN TRỊ MẠNG QUỐC TẾ được thiết kế bởi Tập đoàn APTECH WORLDWIDE, một trong 20 tổ chức đào tạo Công Nghệ Thông Tin lớn nhất thế giới hiện nay.
    Nội dung chương trình được xây dựng dựa trên 2 đối tác MICROSOFT (cô đọng từ chương trình MCSA và MCSE) và CISCO (cô đọng từ chương trình CCNA).
    Đặc biệt, với chương trình ACNA i11, bạn sẽ được học phiên bản mới nhất Windows Server 2008. Phiên bản này khắc phục được các lỗi mà hệ điều hành 2003 trước đó còn thiếu sót. Ngoài ra với các công nghệ mới mang lại Windows server 2008 giúp tăng cường tính bảo mật, tính ổn định và tính linh hoạt cho hệ thống. Hơn nữa Windows Server 2008 hỗ trợ mô hình Công ty đa Chi nhánh, đa Quốc gia rất tốt...Sau khi kết thúc khoá học, học viên sẽ được cấp ngay một chứng chỉ có giá trị toàn cầu của APTECH WORLDWIDE (tương đương với bằng MCSA của MICROSOFT) mà không tốn thêm chi phí thi online. Bạn cũng sẽ được đảm bảo nghề nghiệp ngay sau khi ra trường.
  4. 30-11-2012, 08:59 AM
    Cán sự
    Bắt đầu vào 30-11-2012, 08:59 AM
    Bài viết: 1
    Tran Trong Phuc is offline
    #4

    Default Giáo trình quản trị học (xem trực tiếp)

    Ai là tác giả của bài viết này mà đoạn đầu đánh sai chính tả nhiều quá vậy? Đã thế còn ngắt câu tùy tiện nữa chứ. Đề nghị người đăng kick bài cũ ra rồi đăng lại bài mới cho mọi người cùng đọc nhé, để thế này khó đọc quá.
    Chỉnh sửa: Tran Trong Phuc, 30-11-2012 lúc 09:16 AM Lý do: Thiếu nội dung

Tags:

None