X

Loading
Kết quả từ 1 tới 8 trên 8

Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

  1. Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:36 PM
    Đã viết: 2,107 bài thảo luận
    hoangtunapa90 is offline
    1970 lượt xem
    #1

    Gift Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới
    Thời báo kinh tế Sài Gòn
    Nhiều người thắc mắc là chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu một đơn vị mà vẫn phải “đầu tắt mặt tối” trong khi không ít người còn đang phải ngồi chờ việc? Để trả lời câu hỏi này, các chuyên gia khuyên, mỗi người nên quản lý quỹ thời gian của mình một cách hợp lý.
    Thông thường mỗi ngày, người quản lý thường dành thời gian cho ba loại công việc: công việc do cấp trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công việc của hệ thống, trong đó, các phòng ban, đội hay tổ phải phối hợp nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.
    William Oncken, Jr. Và Donald L. Wass trong bài viết "Ai nhận con khỉ?" đã ví công việc giữa các cấp quản lý trong tổ chức giống như con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một công ty, nếu không có những biện pháp ngăn chặn, ''con khỉ'' sẽ chuyền từ các cấp quản lý sang bản thân giám đốc.

    5 nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Để giúp chủ doanh nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình, ông đưa ra các nguyên tắc sau.
    Nguyên tắc l: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công việc lên cấp trên, lãnh đạo hãy quyết định hoặc là yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết (bắn chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).
    Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó giúp cho cấp dưới, cần phải xác định một khoảng thời gian cụ thể cho nó.
    Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, hãy làm một cuộc hẹn, không tiện đâu làm đó.
    Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng tiếp xúc trực tiếp hay qua điện thoại, tránh viết văn bản.
    Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đây và ấn định thời gian dành cho lần sau.
    Cấp l: hãy đợi đến khi yêu cầu mới được làm. Cấp 2: xin chỉ đạo trước khi làm. Cấp 3: đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả công việc. Cấp 4: hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển khai. Cấp 5: hãy tự làm và báo cáo đều đặn theo định kỳ.
    Phân loại công việc ở trong tổ chức thành năm nhóm như trên, chủ doanh nghiệp sẽ tiết kiệm khá nhiều thời gian bằng cách trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5). Không những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.
    Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, các giám đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều thời gian để dành cho bản thân và gia đình, nhưng phần lớn cho rằng quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới.
    Mặt khác, khi trao quyền vẫn còn câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới. Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả quyền kiểm soát công ty, vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc.
    Để có sự thảnh thơi cho bản thân, người quản lý cần dành thời gian để phát triển nhân viên và có chính sách khen thưởng, kỷ luật thích đáng. Stephen R. Covey, giám đốc một công ty chuyên huấn luyện lãnh đạo cho các doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng, bản thân trưởng các đơn vị nếu thiếu chuyên môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống và có hành vi lương thiện cũng có thể thành công trong việc trao quyền.
    Ngoài ra, theo Covey, trưởng các đơn vị nên chia công việc hằng ngày theo mức độ khẩn trương, quan trọng và cố gắng tạo thói quen dành nhiều thời gian cho những loại công việc này.
    Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  2. 18-07-2011, 05:37 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:37 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #2

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    10 lời khuyên trong việc quản lý dự án
    Phương Nga

    Thời báo vi tính Sài Gòn
    Làm việc theo dự án là sự huy động nguồn lực từ các phòng, ban khác nhau trong một đơn vị để thực hiện một dự án nào đó. Sau khi dự án kết thúc, các nhân viên tham gia vào dự án được trả về đúng bộ phận của mình hoặc có thể tiếp tục được phân công vào một dự án khác. Ngoài ra, làm việc theo dự án cũng cần sự hỗ trợ của các chuyên gia từ bên ngoài.

    Thu hẹp phạm vi của dự án
    Không có gì tệ hơn một dự án không bao giờ kết thúc. Một dự án như thế có thể vắt kiệt các nguồn lực làm việc của những nhóm được xem là ưu thế trong một doanh nghiệp. Để các dự án được tiến hành một cách chặt chẽ và tập trung, bạn nên chia chúng thành những dự án nhỏ để việc thực thi được dễ dàng và đúng thời hạn. Về lâu dài, hàng loạt kế hoạch nhỏ thành công sẽ mang lại hiệu quả cho tổ chức nhiều hơn là việc thực hiện các dự án quá lớn mà chúng ta không bao giờ có đủ khả năng để hoàn tất.

    Phân bổ thành viên một cách phù hợp
    Cách tốt nhất để có một sự khởi đầu tốt là phân bổ hợp lý số lượng người trong nhóm thực hiện dự án. Quá đông người làm việc trong một dự án sẽ khiến việc động viên, giám sát và khuyến khích các cá nhân hướng vào nhiệm vụ chung gặp nhiều khó khăn. Khó mà nói rằng số lượng thành viên là bao nhiêu là phù hợp, nhưng nguyên tắc chung là mỗi người một việc và mỗi việc một người. Nhưng trong nhiều trường hợp, cũng có những thành viên phải đảm đương hai ba việc.

    Huy động tất cả các nguồn lực
    Để đảm bảo dự án đạt được kết quả như mong muốn, người lãnh đạo phải huy động được mọi nguồn lực trong doanh nghiệp, cũng như phải khẳng định tính chất quan trọng của dự án. Ngoài ra, nếu muốn có được những nhân viên công nghệ thông tin giỏi nhất, có khả năng thực hiện những sáng kiến của mình, nhà lãnh đạo phải cung cấp cho những nhân viên này những nguồn lực giống như bộ phận kinh doanh.

    Thiết lập hộ phận kiểm soát dự án
    Bộ phận này có trách nhiệm xem xét cả về chính sách, định hướng chiến lược và giải quyết những vướng mắc, trở ngại trong thực hiện dự án. Ví dụ như, các trưởng phòng công nghệ thông tin và kinh doanh cấp trung gian tham gia những cuộc họp về thực trạng của dự án được tổ chức định kỳ hai lần mỗi tuần. Mọi vấn đề khúc mắc sẽ được đưa ra trong những cuộc họp này và được phân công cho các thành viên trong bộ phận kiểm soát dự án giải quyết trong khi đó, các nhóm thực hiện dự án vẫn tiếp tục công tác của họ.

    Không nên tạo nhiều áp lực công việc
    Áp lực công việc có thể làm cho các nhân viên trong dự án bị căng thẳng mệt mỏi cả về tinh thần lẫn thể xác. Bạn phải nhạy bén với hiện tượng này và chú ý đừng để để nó xảy ra. Trường hợp này thường thấy ở người được phân công vào hàng loạt dự án. Các tổ chức có khuynh hướng chọn những người đưa ra sáng kiến có khả năng áp dụng cao. Nếu nhận thấy có tình trạng người nào đó vừa hoàn thành xong dự án này đã được phân công ngay vào một dự án khác thì bạn nên xây dựng một số chính sách để giới hạn hay giám sát việc sử dựng nhân viên như thế.

    Tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài
    Một cách khác nữa để giảm bớt áp lực công việc là sự dựng các chuyên gia từ bên ngoài. Song song với việc gia tăng các nhóm thực hiện dự án, việc mới những nhà tư vấn bên ngoài cũng có thể mang lại cho tổ chức nhiều ý tưởng mới có giá trị. Tuy nhiên, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật, kinh doanh và quán trị dự án thì không giống nhau. Do vậy, bạn phải xem xét kỹ kế hoạch cũng như kinh nghiệm của từng nhóm thực hiện dự án cụ thể trước khi quyết định chọn cho họ một sự hỗ trợ thích hợp từ bên ngoài.
    Trao quyền cho các nhóm thực hiện dự án
    Khi đang phải cố gắng hết mình để hoàn thành công việc đúng thời hạn, các nhóm thực hiện dự án sẽ khó lòng tuân thủ một số hoạt động theo quy định như việc nộp các bảng kiểm tra công việc hay tham gia các cuộc họp thường kỳ... ở một chừng mực nào đó, những nhóm này cần được trao thêm quyền hạn để có thể hoàn thành công việc đúng tiền độ với chi phí đã được cấp. Mọi người sẽ làm việc tích cực hơn trong một môi rường tin cậy và cảm thông lẫn nhau và coi trọng sáng kiến của từng cá nhân.

    Sử dụng những công cụ quản lý dự án
    Những công việc quản lý dự án bình thường có thể được thực hiện một cách tự động với những công cụ có chức năng hỗ trợ như: theo dõi dự án, phân công nhiệm vụ, quản lý tiến độ và hỗ trợ việc phân tích nguồn lực dựa trên mạng cục bộ. Những công cụ này tăng cường việc chia sẻ và trao đổi thông tin. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng nếu việc sử dụng công nghệ làm tăng thêm phức tạp của dự án thì đây không phải là một điều hay.

    Động viên và khen thưởng
    Sự góp Sức của tất cả những người tham gia vào dự án cần phải được công nhận một cách xứng đáng. Phần thưởng dành cho họ không cần quá phô trương. Đôi khi, một lá thư động viên từ sếp cũng là một niềm khích lệ cho nhân viên. Khen thưởng các nhân viên làm việc tốt bằng cách tặng họ vé xem một trận bóng đá, xem phim hay ca nhạc, thêm số ngày nghỉ phép và tăng phụ cấp cho họ là những hình thức thể hiện sự đánh giá cao công sức mà họ đã cống hiến cho dự án.
    không chấp nhận cách làm sơ sài
    Những chính sách quản lý tốt phải ngăn chặn những cung cách làm việc sơ sài, cẩu thả. Những kiểu làm việc như thế sẽ dẫn đến nhiều sai lầm trong lúc thực hiện công tác, sự lãng phí, công việc làm đi làm lại nhiều lần và sự thất bại.
    Nguồn: Thời báo vi tính Sài Gòn
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  3. 18-07-2011, 05:37 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:37 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #3

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Đi tìm chân dung nhà quản lý giỏi
    Trần Phương Minh

    Business2.0
    Đi tìm chân dung nhà quản lý giỏi
    Nhà quản lý giỏi và thành công là nhà quản lý biết: “Gieo lòng kính sợ cho cấp dưới, có được lòng thán phục, lòng tín nhiệm, lòng yêu mến của nhân viên, và có sự tận tâm với lợi ích của cấp dưới”.
    Một doanh nghiệp thành công luôn có một nhà quản lý giỏi. Do đó, để tìm cho minh một nhà quản lý giỏi đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự lựa chọn kỹ lưỡng, nhất biết cách “nhìn người”, bởi ngoài trình độ và khả năng chuyên môn, một nhân tố cần thiết không thể thiếu đối với nhà quản lý giỏi đó là “phẩm chất và đạo đức nghề nghiệp”.
    Nhân tố quyết định một nhà quản lý giỏi
    Sau đây là một nhân tố chủ yếu quyết định “chân dung” một nhà quản lý giỏi:

    1/ Có khát vọng vươn lên:

    Lúc Donal Trump, nhà tỷ phú kinh doanh bất động sản còn trai trẻ, có lần đứng trước tượng của Alexandre đặt trong đền Heraile ở Gades, ông khóc vì thấy rằng không được lừng danh như Alexandre lúc bằng tuổi ông.
    Nhà quản lý không nên háo danh nhưng phải mang trong mình khát vọng vươn lên. Phải luôn nuôi hy vọng mình sẽ quản lý nghiêm minh để có lợi cho doanh nghiệp, chỉ có vậy nghề quản lý của mình mới luôn tiến bộ.

    2/ Trong trường hợp khó khăn, nguy hiểm khiến cho những nhân viên trong công ty nơm nớp sợ hãi. Khi đó ai chẫn tĩnh, dám ăn, dám nói, biết vượt lên những khó khăn, dám đứng ra nhận trách nhiệm, tôn thờ lợi ích chung sẽ được mọi người chú ý, sẽ đuợc nhân viên công ty tiến cử làm quản lý. Tại sao vây ? Tại vì họ là người tự phản chiếu cái gì làm cho người khác kính phục. Cái đó chính là dấu hiệu của nhà quản lý giỏi.

    3/ Nhà quản lý phải giàu thực tế, phải nắm được những vấn đề tổng quát những đồng thời phải có đầu óc thực chứng, biết hành động, biết ra những quyết định sao cho có lợi cho nhân viên công ty, có lợi cho toàn thể công ty, biết cân nhắc, điều khiển như thế nào để năng suất hoạt động của nhân viên công ty gây thành công cho chắc vụ của họ.

    4/ Đạo đức và tài năng phải là linh hồn của nhà quản lý.

    5/ Nhà quản lý cũng phải biết khuyếch đại uy danh của mình. Có thế vị thế và cái uy của nhà quản lý mới vững chắc trong suy nghĩ của các nhân viên, những quyết định cua nhà quản lý sẽ có “trọng lượng” hơn.

    6/ Nhà quản lý thực tài là người cố gắng giúp mọi nhân viên phục vụ công ích, đem lại lợi ích cho họ, thì lúc nào họ cũng tự tin nhưng khiêm nhường, tự nhận mình thiếu tài thiếu đức. Họ không cầu danh, họ cũng ham mê chức vụ nhưng ham mê ấy là xuất phát từ khát vọng đóng góp cho công ty, cho tập thể và cho nền kinh tế.

    7/ Nhà quản lý thường là người tin ở khả năng của mình để lạc quan, khôn ngoan vươn lên đỉnh cao của thành công chứ không phải là để lười biếng, nằm há miệng chờ sung.

    8/ Một nhà quản lý xứng danh không bao giờ cảm thấy thoả mãn về cách sống và cách quản lý công việc của mình bởi tự mãn là kẻ thù của họ. Họ luôn nghiêm khắc chỉ trích để lúc nào cũng cầu tiến học hay, chữa dược những khuyết điểm để nêu gương cho cấp dưới.

    9/ Nếu ai nuôi dưỡng mộng làm quản lý thì nên chọn những sách về nghệ thuật quản lý, những sách bàn về thực chứng nhằm lấy những kiến thức thực hành chứ không phải là những lý thuyết chung chung.

    10/ Nhà quản lý phải đặt nhiệm vụ sắp xếp tổ chức nội bộ, cách ngoại giao, cách dụng nhân, phân công công tác, kiểm soát các công việc và phẩm chất chuyên môn cũng như đức độ của cấp dưới.

    11/ Nhà quản lý ở đẳng cấp càng cao bao nhiêu thì càng phải điềm đạm trong mọi cách xử thế và luôn hướng thiện để hoàn thành sứ mệnh của mình.

    12/ Nhà quản lý đừng quá tự tin về các kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình mà quên xây dựng tinh thần miệt mài làm việc của nhân viên. Bởi vì, người ta không thể hăng say làm việc nếu biết rằng họ làm việc đó lại phục vụ cho một tư lợi nào thì họ sẽ chán nản.
    Nguồn: Business2.0
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  4. 18-07-2011, 05:38 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:38 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #4

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Phát huy nguồn lực nội bộ với 10-C
    Lãnh đạo
    Một công ty bền vững và phát triển là công ty biết cách xây dựng một sự gắn kết bên trong công ty mình nhưng liệu các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế nào? Bí quyết 10 chữ C sau đây sẽ giúp họ.
    1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên. Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về mối quan hệ của họ với cấp trên.
    2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không?
    3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt được tốt nhất bằng cách nào.
    4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức.
    5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần.
    6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào thành công và tương lai của tổ chức.
    7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này. Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ.
    8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác.
    9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao.
    10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc.
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  5. 18-07-2011, 05:39 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:39 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #5

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Khắc phục bệnh lãng phí thời gian cho nhà quản lý bằng cách nào?
    Bùi Quang Minh

    Doanh nhân 360
    Thời gian đối với nhà quản lý là một thứ tài sản vốn quý báu bởi họ là người nắm giữ những nhiệm vụ quan trọng nhất và mức chi phí lương cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý tự đánh mất hoặc làm rơi vãi thời gian rất lãng phí.

    Bài báo chỉ ra những nguyên nhân chủ yếu gây lãng phí thời gian cho nhà quản lý và đưa ra biện pháp quản lý thời gian hiệu quả hơn. Những nhà quản lý hay để rơi vãi thời gian với quyết tâm và lòng kiên trì áp dụng các biện pháp đó có thể đạt được hiệu quả cho công việc và cuộc sống riêng trở nên tốt hơn.

    Hình ảnh nhà quản lý để rơi vãi thời gian quý giá

    Những nhà quản lý lãng phí thời gian quý giá thường không đủ thời gian làm những việc quan trọng cho doanh nghiệp, những điều họ quan tâm, không sắp xếp được thời gian để phát huy sở trường và tiềm năng của mình.

    Họ thường xuyên ở trạng thái căng thẳng vì áp lực thời gian và không có thời gian chăm sóc cá nhân. Câu giải thích cửa miệng thường xuyên cho việc này là tại bận quá, tại họ không còn thời gian. |

    Thay vào đó họ chuyên làm những việc lặt vặt, làm thay những việc từ nhỏ đến lớn cho nhân viên, hoặc thời gian làm mọi việc bị động, phụ thuộc vào lịch làm những việc không quan trọng. Nhiều nhà quản lý không đủ thời gian giải bài toán quản lý thời gian của mình, trễ nải trong công việc hoặc từ chối nhận thêm việc theo trọng trách.

    Những nguyên nhân chính gây lãng phí thời gian
    Vậy thời gian quý giá của nhà quản lý đi đâu mất? Kẻ nào đánh cắp thời gian của họ?
    Không có ai khác lấy thời gian của họ là chính họ. Nhà quản lý lãng phí thời gian bởi không ở thế chủ động quản lý thời gian, quản lý chính cá nhân mình và cái giá của sự bị động chính là biến tài sản quý giá này thành chi phí của doanh nghiệp.

    Bài báo đã chỉ ra 3 nhóm nguyên nhân chính:
    1. Không dành thời gian để lập kế hoạch công việc gắn với trách nhiệm của mình
    2. Ôm đồm thực hiện những việc sai trọng trách có thể ủy quyền cho cấp dưới
    3. Không có ý thức thực thi chặt chẽ theo kế hoạch được lập, sa đà vào những việc lắt nhắt, phát sinh bất ngờ, phục vụ cho mục đích thông tin chứ không phải hành động như điện thoại, họp hành.
    STT
    Nguyên nhân
    Biểu hiện
    1
    Không lập hoặc lập kế hoạch công việc không tốt
    - Làm việc lộn xộn, không làm đúng việc cần làm, việc lặt vặt chiếm nhiều thời gian mà việc quan trọng không đủ thời gian để làm

    - Lúc cần ra quyết định tức thì lại chần chừ gây chờ đợi, lãng phí nhân lực

    - Thường chạy theo việc phát sinh, khẩn cấp

    - Lúc nhàn lúc công việc lại ùn ùn đổ lên đầu. Do không thực hiện kế hoạch, vỡ kế hoạch hoặc các công việc trong kế hoạch không có độ quan trọng, độ khẩn cấp riêng và thứ tự thực hiện chúng
    2
    Không phân quyền hoặc không phân công
    hiệu quả
    - Ôm đồm, nhúng tay vào việc của nhân viên

    - Với những việc không thuộc trọng trách quản lý lãnh đạo không dành thời gian trao quyền cho nhân viên làm
    3
    Tốn thời gian vào việc không tên, lặt vặt
    - Rất nhiều việc như điện thoại, họp hành, tiếp khách, giấy tờ, rủi ro bất ngờ tiêu quá định mức cần thiết

    - Tham gia ngẫu nhiên, đột xuất các hoạt động này gây mệt mỏi, tiêu tốn thời gian

    Cách khắc phục bệnh lãng phí thời gian
    Một nhà quản lý có năng lực và giỏi luôn có phương pháp quản lý thời gian trong ngày, trong tháng, họ luôn ở thế chủ động ngăn chặn sự lãng phí thời gian của mình – là những người biết quản lý bản thân tốt.

    Bài viết dựa trên kinh nghiệm của các nhà quản lý, đưa ra 3 nhóm biện pháp lớn, để nhà quản lý quản lý tài sản thời gian của mình. Đó là:
    1. Dùng một lượng thời gian cố định trong ngày để lập và thực hiện những việc quan trọng nhất
    2. Dùng một lượng thời gian cố định khác cho những hoạt động thông tin như điện thoại, họp hành, email và
    3. Phần thời gian còn lại trong ngày thực hiện những việc có độ ưu tiên thấp, những việc phát sinh khẩn cấp và nghỉ ngơi.
    STT
    Biện pháp
    Chú giải
    1
    Lập kế hoạch công việc (lịch làm việc)
    - Dành thời gian cuối ngày hoặc đầu ngày làm việc lập kế hoạch

    - Kế hoạch dựa theo trọng trách quản lý được trao, những việc đúng sở trường và được doanh nghiệp mong chờ. Lịch có mục tiêu, kết quả mong muốn, thời lượng, bắt đầu - kết thúc, độ ưu tiên.

    - Việc quan trọng nên ưu tiên về thời điểm phù hợp đồng hồ sinh học của bản thân

    - Trong lịch sắp xếp thời gian riêng cho việc ít quan trọng, khẩn cấp nhưng thường ít hơn 50% quỹ thời gian

    - Với những công việc liên quan không thuộc trọng trách ủy quyền cho nhân viên thực hiện
    2
    "Giờ nào việc nấy" - Làm đúng theo kế hoạch làm việc
    - Tuân thủ đúng kế hoạch, đúng việc mới có tốt việc nhất là với những việc quan trọng - dài hạn

    - Làm việc cẩn thận đúng thời điểm, đúng tiến độ nêu trong lịch làm việc đã lên

    - Nói không với những việc xen ngang, việc của nhân viên
    3
    Làm các việc lặt vặt, cá nhân khác
    - Với các việc thông tin lặt vặt có thể ủy quyền cho nhân viên văn phòng, lễ tân

    - Với các buổi họp cần sự có mặt tham gia ngắn gọn:

    * Loại họp thông tin: chỉ nêu ý kiến và lấy thông tin
    * Loại họp phân công, giải quyết vấn đề: tham gia trao đổi để có giải pháp và ra quyết định

    - Với trao đổi hướng dẫn cần nhanh gọn đủ ý với nhân viên
    Nguồn: Doanh nhân 360
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  6. 18-07-2011, 05:40 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:40 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #6

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Lắng nghe: điều không dễ với một nhà quản lý
    Nhà quản lý
    Do yếu tố tâm lý, việc lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng

    Lắng nghe: điều không dễ với một nhà quản lý
    Do yếu tố tâm lý, việc lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Đó là vì một ý tưởng mới bao giờ cũng xuất phát từ một người hoặc một nhóm người rồi qua quá trình truyền bá, chứng tỏ đúng mới được nhiều người chấp nhận.Vì vậy, nhà quản lý phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược.

    Lắng nghe thế nào?
    Lắng nghe là một quá trình bao gồm: nghe - chọn lọc - tiếp thu hoặc không tiếp thu. Khi nghe, người ra quyết định phải nghe tất cả mọi ý kiến. Nhưng khi tiếp thụ, chỉ có thế tiếp thu ý kiến đúng, không .thể tiếp thu ý kiến sai. Và muốn làm được điều đó thì phải chọn lọc.
    Tiêu chuẩn chọn lọc là ý kiến đó có phù hợp với thực tế khách quan hay không, có khả năng thực thi không và việc thực thi ý kiến đó có mang lại hiệu quả tốt đẹp cho công việc, lợi ích cho xã hội hay không. Đối với những vấn đề phức tạp, cần bàn bạc kỹ, không nên nóng vội. Trong trường hợp cần thiết, cần làm thử trong phạm vi hẹp để rút ra kết luận thỏa đáng. Sau khi đã lựa chọn ý kiến phù hợp, bước tiếp theo là ra quyết định và thực thi quyết định. Trong quá trình thực thi quyết định, cần quan sát, theo dõi. Nếu thực tế chứng tỏ quyết sách sai hoặc có điểm nào không phù hợp thì phải sửa đổi, điều chỉnh, không nên "nhất thành bất biến".

    Những ví dụ về việc lắng nghe
    Những ví dụ xung quanh việc lắng nghe và không lắng nghe rất nhiều. Cà phê chỉ có thể trồng ở những vùng đất nhất định và trong điều kiện khí hậu nhất định. Nhưng ai đó đã đề ra dự án trồng cà phê ở 25 tỉnh phía Bắc, được chấp nhận, được giải ngân và kết quả là thất bại, gây thiệt hại nhiều tỷ đồng.
    Ở một số doanh nghiệp, khi thảo luận một vấn đề nào đó ý kiến của người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao hơn thường được coi trọng hơn ý kiến của người có chức vụ nhỏ hơn, tuổi tác trẻ hơn. Đó là điều không hợp lý. Nói chung, những người có chức vụ lớn hơn, tuổi tác cao hơn thì có nhiều kiến thức, kinh nghiệm hơn. Những điều đó không có nghĩa là những người có chức vụ thấp hơn, tuổi tác trẻ hơn, được đào tạo có hệ thống, cọ xát nhiều với thực tế không thể có những ý kiến xác đáng. Một ý kiến đúng hay không đúng không phải là do xuất xứ của nó mà là ở nội dung của ý kiến đó.

    Lợi ích của việc lắng nghe

    Đối với các doanh nghiệp, việc lắng nghe ý kiến CBCNV, ý kiến khách hàng, ý kiến đối tác, ý kiến cơ quan quản lý cũng rất quan trọng và bổ ích. Bởi vì, với việc lắng nghe những ý kiến đó, doanh nghiệp sẽ có thể không ngừng cải thiện công việc kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường, thu được kết quả tốt

    Vì sao có người không muốn lắng nghe?

    Việc lắng nghe quan trọng và bổ ích như vậy, nhưng tại sao một số người không thích lắng nghe? Điều này có nhiều nguyên nhân. Một số người là do đầu óc gia trưởng, muốn thể hiện quyền lực. Một số người là do đầu óc thủ cựu, không muốn tiếp thu cái mới. Một số người là do trình độ hiểu biết. Một số người là do giáo điều, rập khuôn theo sách vở...

    Vì sao có người không muốn lắng nghe?

    Việc lắng nghe quan trọng và bổ ích như vậy, nhưng tại sao một số người không thích lắng nghe? Điều này có nhiều nguyên nhân. Một số người là do đầu óc gia trưởng, muốn thể hiện quyền lực. Một số người là do đầu óc thủ cựu, không muốn tiếp thu cái mới. Một số người là do trình độ hiểu biết. Một số người là do giáo điều, rập khuôn theo sách vở...

    Những phương pháp lắng nghe hiệu quả

    Những biện pháp để lắng nghe trở thành một phong cách phổ biến trong hoạt động quản lý là:
    1- Nhà quản lý tự xác định việc lắng nghe là có lợi cho công việc và uy tín bản thân. Nó không hề làm giảm uy tín người đó mà chỉ làm cho uy tín người đó được nâng cao vì do lắng nghe mà hình thành quyết sách đúng, được nhân viên ủng hộ.
    2 - Có biện pháp, hình thức khuyến khích mọi người trong tổ chức mạnh dạn phát biểu ý kiến.
    3 - Sử dụng rộng rãi phương pháp phản biện, thắng thắn, tranh luận trong quá trình hình thành các dự án đầu tư kế hoạch kinh doanh, xây dựng kế hoạch nhân sự...
    4 - Tránh tập trung quá nhiều quyền lực của một cơ quan trong tay một người. Bởi vì, khi toàn bộ quyền lực của một cơ quan nằm trong tay một người thì những người khác, kể cả cấp phó, nếu muốn phát biểu ý kiến trái ngược với ý kiến thủ trưởng, sẽ phải e dè, ngần ngại.
    5 - Có cơ chế, trách nhiệm đối với người ra quyết định. Người đưa ra quyết định sai, gây hậu quả nghiêm trong phải từ chức. Điều đó sẽ buộc người ra quyết định phải cẩn trọng, lắng nghe trước khi ra quyết định.
    6 - Lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận. Trong các nguyên tắc làm việc của ta, còn có nguyên tắc thiếu số phục tùng đa số, cấp dưới phục tùng cấp trên. Nguyên tắc đó là cần thiết vì nếu không như vậy thì lúc ý kiến không nhất trí, biết nghe ai. Nhưng thực tế chứng tỏ, có những trường hợp, ý kiến đúng là ý kiến thiểu số, ý kiến cấp dưới. Do đó, nguyên tắc này còn có thêm mệnh đề "lấy thực tiễn làm căn cứ kết luận". Nếu chưa có thực tiễn thì hãy thí nghiệm trong phạm vi hẹp để tìm đáp án, không
    Nguồn: Nhà quản lý
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  7. 18-07-2011, 05:40 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:40 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #7

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Phân loại công việc thế nào?
    Thời báo kinh tế Sài Gòn
    Trong điều hành doanh nghiệp, các nhà quản lý phải thường xuyên đối mặt với nhiều công việc phát sinh. Họ thường chia chúng thành việc 'lớn' và 'nhỏ'. Tuy nhiên, trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ không thấy người ta phân như vậy mà thường theo mức độ 'quan trọng', 'khẩn cấp'.
    "Việc lớn" là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn "việc nhỏ" thì ngược lại. Thoạt nghe không có gì lạ nhưng nếu đi sâu, sẽ thấy có một số vấn đề.

    Tác hại của việc không biết phân loại công việc
    Trong một tập binh pháp của Trung Quốc có một câu nói mà đại ý của nó là: "Tướng lâm trận có thể chết chỉ vì người đóng móng ngựa". Ý câu này muốn nói, nếu coi cái móng ngựa là nhỏ và theo đó, người đóng móng ngựa và công việc của anh ta là không quan trọng, không đáng quan tâm thì chính người chỉ huy rất dễ bị lâm nguy khi xung trận.
    Trong thực tế, từng có nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải do các "chuyện lớn" gây ra (dù rằng chúng chính là những ngòi nổ) mà do nhiều "chuyện nhỏ" đã không được giải quyết đến nới đến chốn một cách tốt nhất.

    Phân loại công việc theo "lớn, nhỏ"
    Trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ cũng không thấy người ta phân việc thành "lớn" và "nhỏ" mà thường phân theo mức độ "quan trọng" và "khẩn cấp". Theo đó, có thể chia việc ra 4 loại sau:
    1. Quan trọng và khẩn cấp. Nếu không thanh toán cho khách hàng ngay trong tuần này sẽ bị cắt hợp đồng mua vật liệu cho công trình sắp thi công. Nếu không quyết định giá nhanh trong sáng nay sẽ bị đối thủ cướp mất hợp đồng...
    2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp. Giữ gìn sức khỏe, không hút thuốc nhiều hoặc thức quá khuya, giữ quan hệ tốt đẹp và bền chắc với khách hàng và nhà cung cấp, kiện toàn lại bộ máy doanh nghiệp...
    3. Khẩn cấp nhưng không quan trọng. Một khách hàng tiềm năng vừa mới quen yêu cầu trả lời ngay lập tức một vấn đề cần thời gian chuẩn bị lâu dài hoặc bưu điện yêu cầu đóng cước điện thoại di động ngay nếu không mai sẽ cắt chiều gọi đi.
    4. Không khẩn cấp và không quan trọng. Đi uống bia với bạn bè, mua một bộ veste mới, đổi điện thoại di động...
    Đa phần các nhà quản lý, điều hành thường tập trung vào loại 1. Điều này xem ra là đương nhiên nhưng nó cũng chính là nguyên nhân khiến cho giới doanh nhân mắc rất nhiều bệnh, ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe và tính mạng (stress, huyết áp cao, trầm uất, tiểu đường...) và cả cuộc sống tình cảm gia đình do thiếu thời gian, thiếu chu đáo hoặc lơ đãng.
    Đó là lý do vào khoảng năm 1996-1997, nhà tâm lý học S. Covey đã đưa ra một lời khuyên (đúng hơn là một nguyên lý) mà ngày nay đã được cộng đồng doanh nghiệp quốc tế công nhận và truyền bá một cách rộng rãi qua cuốn "7 thói quen của những người thành đạt". Nội dung của nguyên lý này chỉ đơn giản là "nhà quản lý hãy tập trung vào công việc loại 2".

    Phân loại công việc ở Việt Nam và thế giới
    Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn biến đổi với tốc độ cao chưa từng thấy mà một nhà kinh tế học từng nói rằng "vấn đề sống còn của một doanh nghiệp là đối phó với sự thay đổi". Vấn đề của các nhà quản lý là cần phải nhận thức được sự biến đổi trong chính doanh nghiệp của mình. Nói nôm na là phải biết "lo xa" nếu không muốn sẽ có "họa gần".
    Các triệu phú, tỷ phú ở một số nước phát triển có một điểm chung là không gây cho ta cảm giác là họ luôn bận rộn. Ngược lại họ có vẻ rất chậm rãi và bình thản nhưng họ luôn điều hành công việc với hiệu quả cao.
    Các nhà nghiên cứu đã tổng kết được một điều là những người thành đạt nói chung là đều tập trung vào những công việc loại 2 - quan trọng nhưng không khẩn cấp. Họ luôn biết quan tâm tới sức khỏe của mình, họ tránh uống nhiều rượu, họ luôn quan tâm tới quan hệ với từng nhân viên sao cho công bằng, thích đáng, họ biết cách làm thỏa mãn những khách hàng nhỏ nhất nhưng cũng biết từ chối những hợp đồng lớn nếu xét thấy không thể thực hiện tốt. Họ cũng không tự ý vi phạm hoặc tùy tiện sửa đổi những quy chế do chính họ đặt ra cho doanh nghiệp và bản thân dù họ hoàn toàn có quyền làm vậy.
    Chính nhờ nguyên lý này mà họ ít phải đối đầu với các loại việc "khẩn và quan trọng". Họ biết cách tối thiểu hóa số lượng loại việc này.
    Còn ở VN, có thể thấy vấn đề ngay từ phòng bảo vệ, phòng tiếp tân. Khi được góp ý, không ít doanh nhân thường có hai loại thái độ coi người góp ý là một người quá khó tính hay để ý chuyện vặt hoặc viện lý do "bận quá, hôm nào rỗi rãi tôi sẽ chấn chỉnh lại"...
    Và khi khách hàng bất mãn với cách đón tiếp, chăm sóc của mấy nhân viên kia phản ánh lên và dọa sẽ "cắt" thì họ tuyên bố sẽ sa thải mấy nhân viên đó để làm đẹp lòng khách hàng... Đây là ví dụ rất cụ thể của việc để những chuyện "quan trọng nhưng không khẩn cấp" biến thành "khẩn cấp và quan trọng".
    Không tôn trọng nguyên tắc "quan trọng và không khẩn cấp" còn dễ đưa người ta vào trạng thái phân đôi khá tai hại: khi đi làm chỉ tập trung vào việc khẩn cấp và quan trọng; hết giờ làm (hoặc xong việc) lập tức quay ngay sang việc loại 4 "không khẩn cũng chẳng quan trọng" như nhậu nhẹt xả láng...
    Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"
  8. 18-07-2011, 05:41 PM
    Chuyên viên cao cấp
    Bắt đầu vào 18-07-2011, 05:41 PM
    Bài viết: 2,107
    hoangtunapa90 is offline
    #8

    Default Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

    Kĩ thuật tiết kiệm chi phí
    Saga.vn
    Mục đích cuối cùng trong kinh doanh đối với bất kì doanh nghiệp nào là tạo ra lợi nhuận và phát triển bền vững. Tuy nhiên, trước khi tạo ra được lợi nhuận doanh nghiệp đã phải đầu tư và tốn rất nhiều chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy, tiết kiệm được càng nhiều chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ càng tăng lên, và chủ sở hữu sẽ tiến dần đến mục tiêu của mình. Dưới đây là các phương pháp tiết kiệm chi phí có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

    Giảm bớt chi phí trong hoạt động kinh doanh bình thường

    Giữ các chi phí ở mức trung bình của ngành
    Có rất nhiều bài phân tích trên các phương tiện thông tin đưa ra các chỉ số tài chính trung bình của ngành công nghiệp hàng năm hoặc định kì. Các doanh nghiệp có thể thu thập hoặc mua lại. Các hiệp hội kinh doanh cũng có các hoạt động nhằm cung cấp các chỉ số tài chính trung bình cho các thành viên của mình. Ví dụ nếu doanh nghiệp của bạn là hội viên của Hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ Hà Nội, thì bạn sẽ được cung cấp rất nhiều thông tin liên quan đến ngành công nghiệp của mình thông qua Ban Hợp tác quốc tế, thông tin và các hoạt động chuyên đề.
    So sánh các chỉ số tài chính cho phép doanh nghiệp xác định những yếu tố chi phí bất hợp lí so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Giảm thiểu được những chi phí này sẽ giúp doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh.
    Xác định khoản chiếm nhiều chi phí nhất
    Tất cả các khoản mục chi phí trên báo cáo thu nhập phải được kiểm tra để nhận ra các cơ hội giảm bớt chi phí. Những nơi cần kiểm tra trước hết là những khoản chiếm tỉ lệ cao nhất so với doanh số bán hàng -- đây thường là chi phí hàng bán. Ví dụ, nếu chi phí hàng bán chiếm 50% doanh số bán, giảm được 10% chi phí này sẽ khiến tổng chi phí giảm được 5%. Có thể so sánh với một số chi phí cố định trong hoạt động như chi phí lãi vay, tiền thuê nhà xưởng, chi phí khấu hao, thường chiếm từ 5 - 10% doanh số bán hàng. Nếu doanh nghiệp giảm 10% chi phí của những khoản này, thì tổng chi phí chỉ giảm được 1%. Vì vậy việc xác định khoản mục tốn chi phí nhất sẽ hướng dẫn cách phân bổ thời gian và nguồn lực vào việc giảm chi phí sao cho hiệu quả nhất.
    Nhóm mua hàng
    Trên thị trường phần lớn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (có rất ít các doanh nghiệp quy mô lớn) vì vậy các doanh nghiệp với quy mô như vậy khó có thể mua được hàng chiết khấu do số lượng mua chưa đạt được độ lớn yêu cầu. Một phương pháp để giảm chi phí mua hàng đó là tham gia hoặc tạo ra các nhóm mua hàng cùng với những doanh nghiệp khác để cùng mua những sản phẩm giống nhau (các doanh nghiệp không cạnh tranh trực tiếp với nhau). Biện pháp này sẽ giúp doanh nghiệp mua được hàng chiết khấu do mua với số lượng lớn mà có thể lại chọn được sản phẩm tốt hơn.
    Hàng tồn kho
    Hàng tồn kho (bao gồm: nguyên liệu đầu vào, hàng đang trong quá trình sản xuất, hàng thành phẩm) có một số chi phí liên quan ngoài giá mua vào đơn thuần. Nếu lượng hàng tồn kho được giảm xuống mà doanh số bán vẫn được duy trì, thì sẽ có ảnh hưởng tốt đến lợi nhuận.
    Chỉ số vòng quay hàng tồn kho là một thước đo hiệu quả mối quan hệ giữa hàng tồn kho và doanh số bán. Chỉ số này được tính bằng công thức:
    Doanh số bán
    Hoặc
    Chi phí hàng bán
    Hàng tồn kho
    Hàng tồn kho trung bình ( trong khoảng thời gian tính )
    • Chỉ số cao thường có nghĩa rằng doanh nghiệp bán hàng tốt và sử dụng hàng tồn kho hiệu quả. Tuy nhiên, chỉ số cao cũng có thể có nghĩa rằng doanh nghiệp đang đánh mất một số cơ hội doanh thu bởi vì những mặt hàng khách hàng đang có nhu cầu không còn để bán.
    • Chỉ số thấp thường có nghĩa rằng doanh nghiệp bán hàng kém và hàng tồn kho đang vượt mức cho phép. Tuy nhiên, tùy từng hoàn cảnh và thời gian, doanh nghiệp sẽ biết đâu là lượng hàng tồn kho tốt nhất.
    Công thức tính lượng hàng tốn kho tối ưu nhằm giúp đặt hàng hiệu quả:
    Trong đó:
    • r = số đơn vị được sử dụng hoặc bán trong 1 thời kì
    • o = chi phí đặt hàng
    • c = chi phí dự trữ hàng tồn kho/1 đơn vị/1 thời kì.
    Công thức này so sánh chi phí của việc đặt hàng tồn kho với chi phí dự trữ hàng tồn kho và xác định điểm chi phí tối thiểu, vì vậy giúp cân bằng 2 loại chi phí. Công thức cho phép tính số đơn vị hàng đặt. Thời gian đặt hàng có thể được xác định dựa trên thời gian sử dụng hàng và thời gian cho đến khi nhận được hàng. Đối với một doanh nghiệp đang mở rộng, khi các đơn đặt hàng tăng lên, công thức này giúp xác định lượng hàng mới cần đặt.
    Hợp đồng
    Nếu hoạt động kinh doanh dựa trên các hợp đồng, hãy cân nhắc việc thương lượng thời gian trả tiền và giá phải trả. Kĩ thuật này giúp cải thiện dòng tiền mặt của doanh nghiệp. Việc này cũng giúp giảm bớt số tiền mặt phải sử dụng trong các hoạt động kinh doanh, vì vậy giúp giảm bớt chi phí tiền vay để trả. Thay vì yêu cầu trả tiền khi hợp đồng được hoàn thành, hãy lên kế hoạch trả tiền theo tháng hoặc theo tuần đối với từng phần công việc được hoàn thành.
    Chi phí chung (overhead costs)
    Giảm bớt chi phí chung, như tiền thuê nhà xưởng, trang thiết bị sẽ giúp giảm bớt điểm hòa vốn của doanh nghiệp (điểm tại đó doanh thu = chi phí). Khi điểm hòa vốn được giảm xuống, công ty có thể đạt được lợi nhuận sớm hơn và càng lời nhiều khi bán nhiều hàng. Khi doanh số tăng lên, phần lợi nhuận được giữ lại cũng lớn hơn. Một trong những bí quyết giúp quản lí chi phí chung là giữ các chi phí này ở mức độ hợp lí so với mức doanh số.
    Thuê trang thiết bị
    Thuê trang thiết bị là một cách giảm bớt chi phí bởi vì doanh nghiệp chỉ thuê khi cần sử dụng, hoặc doanh nghiệp không cần sử dụng thiết bị như vậy thường xuyên. Tuy nhiên một nhược điểm của việc đi thuê đó là trang thiết bị sẽ không được tính vào tài sản của doanh nghiệp và chi phí đi thuê thường đắt hơn so với chi phí nếu doanh nghiệp sở hữu thực sự trong một cùng thời gian như nhau.
    Đào tạo nhân viên
    Những doanh nghiệp đang mở rộng có nhu cầu nhân sự cao vì vậy vẫn chấp nhận những người thiếu kinh nghiệm vào làm và sẽ cần thời gian đào tạo. Có thể tận dụng các chương trình đào tạo miễn phí của Chính phủ giúp người lao động học tập thêm kĩ năng, ví dụ Đề án 191 của Chính phủ "Hỗ trợ doanh nghiệp ứng dụng CNTT phục vụ hội nhập và phát triển giai đoạn 2005 – 2010". Việc phân trách nhiệm phù hợp với năng lực của người với vào, tự đào tạo bên trong tổ chức, hoặc khuyến khích người mới tự bản thân học tập thêm kĩ năng cũng là một cách tiết kiệm hiệu quả.

    Giảm bớt chi phí bằng cách thay đổi tổ chức
    Mở rộng
    Việc mở rộng sản xuất có thể khiến chi phí cố định không đổi trong khi lượng sản phẩm sản xuất ra để bán lại tăng lên. Nếu doanh nghiệp phải tăng chi phí cố định để đạt được doanh số tăng lên thì cần phải cân nhắc một số vấn đề như tỉ lệ lợi nhuận so với chi phí hay mục tiêu của doanh nghiệp là gì để có quyết định hợp lí trong từng giai đoạn.
    Đa dạng hóa
    Đa dạng hóa sản phẩm thường được coi là một sự lựa chọn phát triển kinh doanh và một cách tiết kiệm chi phí hiệu quả. Thông thường lĩnh vực được sử dụng để đa dạng hóa nên liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
    Có hai loại đa dạng hóa: theo chiều dọc và theo chiều ngang.
    • Đa dạng theo chiều dọc bao gồm việc mở rộng lên hoặc xuống trên kênh phân phối. Một ví dụ đó là một nhà sản xuất đã bán hàng cho nhà bán buôn độc lập và cũng bắt đầu hoạt động bán buôn của riêng mình.
    • Đa dạng theo chiều ngang bao gồm việc sản xuất thêm các sản sản phẩm tương tự hoặc mở rộng thêm dây chuyền sản xuất tương tự. Ví dụ Vinamilk chỉ sản xuất sữa tươi, nay sản xuất thêm cả mặt hàng sữa đặc, sữa bột và sữa chua. Việc sản xuất các sản phẩm tương tự nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu và trang thiết bị có sẵn sẽ giúp tiết kiệm chi phí rất hiệu quả.
    Liên doanh
    Liên doanh có thể là một phương pháp được sử dụng để làm giảm bớt chi phí mở rộng trong quá trình sản xuất, mua hàng và bán hàng. Mối quan hệ này cần được cân nhắc và xây dựng để cả hai bên đều có lợi ích bền vững. Chi phí được tiết kiệm thường là tổng chi phí cố định bởi vì những chi phí đó bây giờ được chia cho các bên.

    Giảm chi phí bằng cách quản lí rủi ro
    Các rủi ro luôn thường trực trong kinh doanh. Ở một doanh nghiệp ổn định, các rủi ro phải được kiểm soát, nhưng đối với một doanh nghiệp đang phát triển, các rủi ro có thể vượt qua tầm kiểm soát. Những sự việc không lường trước có thể gây thêm nhiều chi phí, ăn mòn dòng tiền mặt của công ty. Những rủi ro tiềm ẩn dưới đây và phương pháp giải quyết sẽ giúp giảm bớt ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
    Kiện tụng. Việc kiện tụng có thể là do công ty chưa tuân theo đúng luật hoặc bị một bên kiện cáo. Chi phí, thời gian, công sức giải quyết với những vấn đề này rất đáng ngại. Công ty có thể tìm hướng dàn xếp với bên còn lại. Nếu không đạt được kết quả có thể tìm gặp luật sư, hoặc cầu viện bảo hiểm trách nhiệm dân sự.
    Vi phạm quyền sáng chế. Việc này xảy ra khi doanh nghiệp không biết rằng sản phẩm đã được cấp bản quyền sáng chế. Chủ sở hữu doanh nghiệp nên đăng kí bản quyền trước khi tiến hành hoạt động kinh doanh. Một việc làm cần thiết nữa là doanh nghiệp nên tiến hành các biện pháp kiểm tra để đảm bảo rằng chưa có bất kì doanh nghiệp nào được cấp bản quyền đối với một sản phẩm tương tự như doanh nghiệp của bạn.
    Máy móc hỏng hóc. Mua máy móc của hãng đáng tin cậy, có điều khoản bảo hành và bảo trì trong hợp đồng.
    Rắc rối về nguồn cung. Để đảm bảo nguồn cung ổn định nên thiết lập mối quan hệ từ nhiều nhà cung cấp.
    Tín dụng cho khách hàng. Để thiết lập mối quan hệ, đôi khi doanh nghiệp vẫn phải bán chịu cho khách hàng. Trước khi làm việc này cần cân nhắc khả năng trả nợ của khách.
    Rủi ro của ngân hàng. Các ngân hàng thường được coi là nơi không rủi ro, nhưng tốt hơn hết là doanh nghiệp hãy kiểm tra mức độ uy tín của ngân hàng, và tìm hiểu báo cáo tài chính của ngân hàng, so sánh tổng số tiền gửi với tồng số tiền ngân hàng cho vay để xác định mức độ an toàn.
    Rủi ro đối với nhân viên. Đóng bảo hiểm là cách an toàn để được bù đắp trong trường hợp người làm việc bị rủi ro tai nạn hoặc không còn khả năng làm việc.
    Công đoàn. Nếu lương bổng hoặc điều kiện làm việc không tốt, người lao động rất dễ tham gia vào công đoàn để bảo vệ quyền lợi cho mình.
    Không quen luật. Không quen luật có thể dẫn đến rủi ro nghiêm trọng bao gồm cả tiền phạt rất nặng. Cách tốt nhất là doanh nghiệp hoạt động theo các pháp luật liên quan. Hãy tìm đến luật sư hoặc người hiểu biết để được cố vấn.
    Các yêu cầu về thuế. Doanh nghiệp cũng cần am hiểm các khoản thuế liên quan để xác định chi phí thuế và thực hiện tốt nghĩa vụ của mình.

    Nguồn: Saga.vn
    "Học làm việc,làm người, làm cán bộ"

Tags:

None