TỪ NHỮNG LÝ THUYẾT KHOA HỌC QUẢN LÝ, NGHĨ VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ, CÔNG CHỨC HIỆN NAY

1. Những lý thuyết khoa học quản lý
Có nhiều thuyết kinh điển về tổ chức và quản lý. Trong những lý thuyết này đều có những nghiên cứu dựa trên động lực làm việc cho nhân viên. Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã được đề ra từ lâu.
Thuyết cổ điển của Taylor
Tác giả của thuyết này là F.W.Taylor và phái lý thuyết quản trị học. Lý thuyết này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lười biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu suất tối ưu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này cho rằng, nhân viên là những người lười biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền lương và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.
Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nội dung chung là: thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân; cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việc chung; cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao; quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức; thông tin nhiều hơn cho người lao động.
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có 5 bậc, từ thấp đến cao. Khi con người được thoả mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, sẽ muốn vươn lên đòi hỏi phải được thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Các nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, sinh học; nhu cầu về an ninh hoặc an toàn; nhu cầu về liên kết và chấp nhận; nhu cầu về được tôn trọng; nhu cầu về tự thân vận động.
Nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó, từng bước một, từ những nhu cầu ở bậc thấp đến cao.
Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.
- Người có bản chất X là người: không thích làm việc; lười biếng trong công việc; không muốn chịu trách nhiệm; chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
Thuyết X khi ra đời đã nhận được sự hưởng ứng lớn từ các nhà quản lý. Với hai công cụ đắc lực là “cây gậy và củ cà rốt”, dựa trên kỷ luật lao động nghiêm khắc và sự kiểm soát chặt chẽ, họ tin rằng hiệu suất lao động sẽ đạt cao.
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois (Mỹ), trong suốt thập niên 1920 đã bộc lộ nhược điểm của thuyết X. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm nhân viên bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương, thưởng, điều chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao... Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng sự cải thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc. Kết luận được đưa ra rằng: điều khiến nhân viên làm việc tốt hơn là cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả `công việc không chỉ phụ thuộc vào việc thiết kế công việc khoa học, mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định ở nơi làm việc: “Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thoả mãn của nhân viên, và sự thoả mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham gia vào việc ra quyết định”.
Qua đó, có thể thấy, sự thoả mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc; điều này dẫn đến một sự nhìn nhận và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X. Thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai, bởi tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
- Theo thuyết Y, người có bản chất Y là người: ham thích làm việc; biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năng sáng tạo trong công việc.
Như vậy, thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực. Nhân viên sẽ được khuyến khích bằng hoạt động sáng tạo và chủ động tham gia vào kế hoạch cũng như công việc chung của tổ chức.
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực của mình. Điều này hiệu quả hơn nhiều so với cách thức quản lý chỉ dựa trên sự kiểm soát và gây áp lực.
Như vậy, có thể thấy rằng, cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định. Đối với cán bộ, công chức - những người làm việc trong hệ thống các cơ quan nhà nước cũng không có sự khác biệt. Họ cũng luôn có những động cơ chi phối hành vi, sự cống hiến, tính trách nhiệm, khả năng sáng tạo... của mình. Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định đến hiệu quả công việc của bản thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ quan cá nhân đó làm việc, mà rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Công chức có một vị trí, vai trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chính bản thân họ sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hội của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân. Tuy nhiên, có một số đặc thù về con đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ những động lực để làm việc. Ví dụ, chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương... Do vậy, nếu công việc của họ không đạt kết quả tốt do khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây nên những thiệt hại nặng nề.
2. Việc tạo động lực cho cán bộ, công chức
Dựa trên những giá trị tích cực của những lý thuyết khoa học trên, áp dụng với điều kiện của Việt Nam, cho thấy việc tạo động lực cho cán bộ, công chức cần quan tâm mấy vấn đề sau:
Một là, công việc cán bộ, công chức đảm nhận và cách thức phân công, bố trí công việc đó. Rất nhiều người cho rằng, điều đầu tiên tạo cho họ hứng khởi khi làm việc là bản thân công việc đó phải thú vị, hấp dẫn, khích lệ sự say mê, sáng tạo của họ. Công việc hấp dẫn là bước khởi đầu quan trọng tạo động lực làm việc cho công chức. Tuy nhiên, điều này là khó bởi đặc thù của công việc trong nền hành chính thường khá nhàm chán, đơn điệu, lặp đi lặp lại. Hơn nữa, cơ chế “sống lâu nên lão làng” vẫn còn phổ biến, thể hiện ở việc thâm niên và bậc lương thường được coi là căn cứ quan trọng để xem xét bổ nhiệm lãnh đạo. Do đó, khó khuyến khích được những tài năng trẻ gắn bó với cơ quan nhà nước. Để khích lệ công chức (những người dễ có tư tưởng ỷ lại vào chế độ làm việc “suốt đời”) say mê, nhiệt tình trong công việc thì người quản lý phải có cơ chế phân công, bố trí công việc cho phù hợp với năng lực, sở thích, sở trường và mong muốn của họ, phân giao công việc gắn chặt giữa thẩm quyền và trách nhiệm để họ chủ động, tích cực và độc lập khi làm việc. Khi công chức cảm thấy được làm những việc mình thích, mình có đủ khả năng đảm nhận và được sáng tạo trong tư duy, đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ cho sự say mê, cống hiến trong công việc và sự gắn bó, trách nhiệm với cơ quan.
Hai là, chế độ đãi ngộ, tạo điều kiện về mặt vật chất. Ở khu vực tư thì thu nhập chính là một tiêu chí để người lao động lựa chọn công việc và là cơ sở để đánh giá năng lực của họ. Ở khu vực công, vấn đề lương bổng, thu nhập không chênh lệch lớn như khu vực tư, nhưng cũng là một yếu tố quan trọng bậc nhất để tạo động lực cho công chức. Bởi vì, trước khi có thể cống hiến, say mê hay trách nhiệm, công chức cần những điều kiện vật chất để bảo đảm cuộc sống. Lương của cán bộ, công chức hiện nay còn thấp, chỉ đủ duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình. Bởi vậy, để có thể tạo động lực cho cán bộ, công chức, cần đảm bảo sự công bằng, công khai, hợp lý, kịp thời trong các chế độ đãi ngộ và không ngừng nâng cao thu nhập cho họ. Bên cạnh đó, những điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, máy tính, máy fax, điện thoại... cũng cần được trang bị đầy đủ, đồng bộ để hỗ trợ công chức hoàn thành tốt công việc.
Ba là, những khuyến khích về mặt tinh thần. Người công chức sẽ cảm thấy có động lực trong công việc nếu cơ quan có môi trường làm việc tốt, nghĩa là ở đó, không khí làm việc thoải mái, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt, tôn trọng lẫn nhau, văn hoá công sở được bảo đảm. Bên cạnh đó, phong cách của nhà quản lý cũng là nhân tố tạo nên động lực cho người công chức. Khuyến khích phát huy năng lực bản thân trên cơ sở để họ tham gia tích cực, chủ động vào quá trình hoạt động của cơ quan như việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tham gia ý kiến vào các quyết định quản lý quan trọng, trao quyền nhiều hơn gắn với cơ chế chịu trách nhiệm. Họ sẽ cảm thấy mình thực sự được thừa nhận, được tin cậy và tự hoàn thiện mình thông qua quá trình làm việc và cống hiến. Nghĩa là, người lãnh đạo sẽ tạo ngày càng nhiều hơn cơ hội học tập, nâng cao trình độ, hiểu biết thông qua công việc hàng ngày của công chức. Khi đó, mỗi công chức tự nhận thấy mình là một thành viên có tiếng nói, có sự gắn bó và hoạt động vì mục tiêu của cơ quan. Chính đây là “chất keo” gắn bó công chức với cơ quan, giúp họ vượt qua những trở ngại, khó khăn về mặt vật chất mà có thể khu vực công không thể đáp ứng được như khu vực tư.
Mấy năm gần đây nhiều công chức “rũ áo ra đi”, chuyển từ khu vực công sang khu vực tư. Vấn đề càng trở nên “nóng” ở chỗ, không chỉ số lượng công chức rời bỏ công sở có xu hướng tăng lên, mà còn bởi hầu hết đó là những cán bộ, công chức có trình độ cao, có năng lực thực sự. Điều này đã và đang gây tổn thất đáng kể cho nhà nước. Nguyên nhân chính có thể là do khu vực công thiếu động lực làm việc cho công chức, mà động lực không chỉ nằm ở thu nhập. Sức hấp dẫn của khu vực tư còn là bầu không khí làm việc, khả năng thăng tiến, học tập, nâng cao trình độ, cơ hội được sáng tạo, sự thừa nhận, khuyến khích về tinh thần, cách thức làm việc chuyên nghiệp cũng như những điều kiện làm việc hiện đại...
Hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của từng cán bộ, công chức. Bởi vậy, trên cơ sở vận dụng đúng đắn các quy định của nhà nước, với khả năng quản lý khoa học, hợp lý, hợp tình của mình, người lãnh đạo cần “thắp lửa” bằng việc tạo cho công chức động lực làm việc để họ say mê, gắn bó và cống hiến. Khi đó, không chỉ mỗi công chức mà cả cơ quan, cả nền hành chính cũng sẽ có động lực để hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra